失敗しにいく、模倣する
水谷健彦氏（以下、水谷）：では、そろそろ2つ目にいってみたいと思います。「力量以上の役割や期待にどう答えていったのか？」です。
抜擢されるということは、当然、今までの仕事よりも高い期待や広い責任を担っていくわけですよね。それに応え続けてきて、今があると思うんですけど。では最初、石田さんいかがですか？
石田裕子氏（以下、石田）：私もまさにその、実力が伴っていないうちからどんどん能力以上の役割を与えてもらった認識があるので、苦しみながら今に至るんですけれど。
もしコツがあるとすると、1つは、あえて失敗しにいく。どんどん失敗する。そして、自分からダメだしを受けにいくのは、けっこうやっていたかもしれないですね。当たり前なんですけど、そのダメな部分をちゃんと明確化して、ズレをなくしていくことを意識して、最初のうちはやっていたと思います。
あともう1つは、本当に模倣ですよね。ありがたいことに、とても優秀な先輩方がたくさん周りにいたので、私がどんどん昇格をさせてもらって上にあがっても、「この人のこういうところがうまいな」を勝手に研究して、自分なりにカスタマイズしていくことは、やはり意識的にはやっていましたね。この2点だと思います。
水谷：失敗をしにいく、模倣する。なにか、前田さんありそうですね。
前田裕二氏（以下、前田）：そうですね。まさに僕もそうやっていました。それ以外の論点なら、最初に、自分のボスから「とにかく一番重要なことは、人に好かれることだ」と言われて。
自分は前職がUBSという証券会社だったのですが、その証券会社に入る前、大学4年生のときにインターンのお仕事、例えば資料の印刷や顧客向けのセミナーの案内などをやっていました。
僕としては早くプロフェッショナルになりたかったので、コピーとか誰にでもできそうな仕事ではなくて、「もっと株のことを教えてください」とか言っていたんです。そうすると、「今一番やるべきことを教えようか。あそこにアシスタントの女性たちがいるでしょ？ あの人たちと毎日ランチに行け」と言われたんです。「それが一番重要だから」と。
肩透かしというか、「もっとないんですか？」な感じでした。株価の予想の仕方や、もっと精緻なエクセルのシミュレーションモデルの作り方を勉強して、「プロフェッショナルとして1日でも早く活躍したいんだ」という話もしたんですけど、「学生のうちから学べる株の知識なんてたいしてワークしないから、とにかく好かれろ」と言われました。
とりあえずその女性たちと毎日ランチへ行って。最初は正直意味がわからなかったんですけど、だんだん仲良くなっていって、そして、入社後にからくりがわかりました。そのアシスタントの女性たちは、好きな営業マンに、ちょっとだけえこひいきをするんですよね（笑）。それがいいか悪いかは別にしてですよ。でもそれはもう、当時のその組織のルールだったんでしょう。
アシスタントの仕事は、例えば、企業と投資家を結びつけるミーティングを設定する際の、企業側とのやりとりです。すごく具体的ですが、そのミーティングのスロットが企業から出てきたときに、まず最初に案内する営業マンがいたりします。よーく観察していると、それが、彼女たちが感情的に好きな営業マンだったりするんですね。それを、僕のボスはわかっていたんだと思います。
「君がもし『上司に勝ちたい、自分の力量以上に勝ちたい』と思うのであれば、君の持っているスキルを上司に近づけることじゃなくて、とにかく自分の1の能力を、周りの人をうまく使って10や100にしていくことだ」を言いたかったんだと、後々解釈したんです。最初は、全然意味がわからなかったんですけどね。
僕の中で常々、仕事をすればするほど、「自分だけの力では世に果たすインパクトの大きさに限界がある」と感じていました。だから今はこうやって、チームとしてインパクトを出していくのはすごく楽しい。自分の1という力をかけ算で周りと広げていくことを、いつも意識しています。
そのためには、「とにかくこの人のためになにかしてあげたい」と思われること、仲間を増やしていくことが、僕は極めて重要だと思っていて。そのためには、やはり好かれる。さっきの鏡の話じゃないですけど、僕がまず好きになる。
いまだにそのアシスタントの女性の方々とは飲みに行ったりするんです。まったく仕事と関係ないですけど。それはやはり好きの連鎖が生む良き関係性を築けていた証拠なのかなと思います。
言いたいことを言うために、信頼残高を貯める
当然、両輪じゃないといけない。それこそ投資家のミーティングで、ハード面・スキル面が求められる状況におかれたとき、なにもバリューが発揮できなかったら、それは評価されません。すなわち、たゆまぬ努力は絶対必要という前提があります。
でも、自分のハード側の能力をレバレッジしていく、より拡張していくために、ソフト面の努力、例えば、人間として「この人と仕事したい」と思われるための努力、が重要なんだと、学生というキャリアの早い段階からボスから教わっていました。今考えると、力量以上の仕事がスピーディにできた大きな要因だったと思いますね。
水谷：なるほどですね。成田さんどうです？
成田修造氏（以下、成田）：石田さんの言ったことも前田さんの言ったこともけっこう近くて。私の場合は変化です。毎日毎日、自分が変化できているか。
自分の考え方が変わっているかどうかなど、ミーティングの仕方や、ものごとの考え方1つとっても、すべてが少しでも変わっているか。その、ちょっとの変化が自分のなかにあるかをものすごく意識しています。
その変化を起こす触媒として、模倣がある。誰かがやっているか、他社がやっているのか。そういう情報をとにかく集めて、自分たちで消化させて、ちょっとずつ変化させながら良くしていくことを意識しています。
信頼関係を構築するときに、うちの今のキーワードは「心理的安全」があります。要は、お互いが言いたいことを言い合える関係になっているかどうかは、心理的安全という言葉で表現できると思っています。
「この人は聞いてくれない」「この人になにか言うと怒られる」は……現実的にはたぶんほとんどの日本企業ではそうなっているんですね。「上司と部下」という言葉で表現されるように、言える化できていない。
ものごとを言えなくて、心理安全がなくて、言いたいことが返ってこなくて、フィードバックループができなくて、だから信頼関係を築けない。
それをどれだけ取っ払えるかということなんです。自分が言いたいことを言うし、彼ら彼女らに言いたいことを言ってもらう関係性を築く。それが、飲みに行くことかもしれないし、日々のミーティングのなかでの気付きかもしれない。やり方かもしれない。
だから、うちはあえてミーティングのときも言わせない。言うと、みんな言いにくくなるので、書かせるんですね。全員に言いたいことをまず書かせて、言える化をした上で、「じゃあ話そう」と心理的ハードルを下げる。それで怒らなくなると、「あ、言っていいんだ」となり、僕に対しても怒ってくれたり、「それよくないです」と言ってくれたりする関係を築く。そんな仕組みを作っているという感じです。
前田：言いたいことというのは、自分の名前をそこに書いて、誰が言っているかわかる状態で書かせるんですか？
成田：わかる状態なんですけど、でもみんな意外に書きます。「このミーティングどうだったか？」も、書かせると「長かった」「目的が不明瞭だった」とか。
前田：書く・言うでは、書くのは、やはり箱が与えられるから埋めようとするのでしょうか？
成田：そうです。あと、手で書いてもらいます。その場で5分間与えて、付箋とかで手で書かせるんですよ。そうすると意外にみんな、「あ、そんなこと言ってたの？」「そんなこと思ってんだ」「あ、言っていいんだ」となるじゃないですか？
その信頼残高がどんどん貯まっていくと、言いたいことを適度に言ってくれる関係性になる。それは、意識して作っています。
自分に情報が入れば、変えられるじゃないですか。だから、その人たちの求めている水準を超えられる可能性が高まる。そうすると、自分の力量がどんどん上がっていく。
自分に一番情報が集まるようにすれば、絶対にその人たちよりも信頼されるようになっていくんですよね。そこへ変化できれば、自分自身も組織も成長するので、「いいね」とみんなが思ってくれる。そういう仕掛けをするという感じです。
水谷：それが大事だと、いつごろ気づいたのですか。
成田：この2年くらいですかね。まさに次の講演で登壇される中竹さんに社外取締役に入っていただいてからです。中竹さんに講演に来ていただいて、そういうマネジメントの仕方も教えていただきました。
サイバーエージェントさん、Googleさん、DeNAさんからも学んでいる感じです。いろいろやっていったら、「これが一番いいんじゃないか」と思って、その仕組みを投入したらうまくいき始めた感じですね。
失敗に対して鈍感になる
水谷：石田さんにももう少し聞いてみたいんですけど。冒頭に、失敗をたくさんしにいくという話と、あと模倣ですよね。それでなにか自分自身の成長に思い出深いエピソード、具体的な話はありますか？
石田：失敗という観点で申し上げると、サイバーエージェントの中でランキング化するのであれば、かなり上位に食い込んでくるんじゃないかと思っているんです（笑）。
営業時代もそうですし、そのあとメディアに職種転換をして、スマホ版Amebaの立ち上げも経験しています。子会社2社やっています。そして、どちらも失敗しているんですよね。
水谷：偉くなってからの失敗が聞きたいですね。
石田：あ、そうですよね。もう重いですよね（笑）。
1つは、スマートフォン特化型のオークションサービスを最初に手がけていました。そのときも「スマホシフトしよう」と会社が思いっきり舵を切ったときに、もう100くらいサービスを立ち上げるフェーズがあったんです。そのときの1つのサービスを事業化して、子会社化したんです。
レッドオーシャンに武器を持たずに飛び込んでいくようなもので。例えば、「ヤフオク!に勝ってくれ、そこだけだ」という感じだったんですよね。なので、無謀だったんです。そういう失敗もあります。
あとは、ウーマンクラウドという会社を今年やっていたんですが、これは市場自体がまだまだでした。そこで会社として「そこに張るよりも違うところに」という経営判断が下りました。撤退して、「みんなそれぞれ散らばって、もう一度新しいミッションの下でがんばっていく」という決断をしたんです。
水谷：より高い期待に答えるために、たくさん失敗をしにいったということだと思うんですよ。そういう意味でいうと、失敗を続けていくことで、「自分の能力がこう変わっていった」「こんなことがわかるようになっていった」が聞けるとうれしいです。
石田：失敗を通して得たことは、ものすごく大きくたくさんあるんですけれど。失敗をしたことで、「どういう背景の下にそういうふうに舵を切ったのか」「どういう戦略を立てるのが正解だったのか」と、振り返ったことで出てくる反省点があるんですよね。
失敗の経験を下に得た学びを次に活かしていく。そしてまた抜擢をいただいて、次の会社に行くわけですけれど。失敗経験こそが価値なんだぞという考え方が、おそらくサイバーエージェントのなかには、ありがたいことにありました。
「失敗した者にはセカンドチャンスを」が、文化としても体現されている。学びから得て、どんどんまた次のチャレンジにいってくれというような文化なんですね。
水谷：怖くなった瞬間はないんですか？
石田：いっぱいあります（笑）。でも、あえて鈍感になる。あとは「こうすればよかった」が出てくるんですよね。それこそが宝だと思っています。そして、ちゃんと認識して次に活かす。また、会社や組織に対して貢献することを忘れずに、ずっとやっている感じですね。
「当時の自分」を抜擢したい理由
水谷：最後の質問いってみましょうか。3番目。これは前田さんにうかがおうと思うんです。「仮に昔の自分が今のSHOWROOM社に入社してきたとしたら、経営者としての自分は自分を抜擢しますか？」という質問ですね。
前田：お〜、なるほど。これはもう圧倒的に抜擢しますね。
水谷：圧倒的に抜擢する？（笑）。「その心は？」ということで、もうちょっとくわしく……。
前田：そうですよね（笑）。
（一同笑）
そもそも、抜擢を目的と捉えるか、手段と捉えるか、という話です。「たぶん抜擢されたいと思っていないだろうな。こいつは」、もしくは「会社を使い倒して自分の野心を叶えようとしてるだろうな」と思うからですね。
もしかすると大成功したいかもしれないし、「世のなかに対してこういうインパクトを与えたい」と大きなスケールでやりたいと思っているのかもしれない。
例えば「役員になりたい」などは、僕は大事なモチベーションだと思うんです。SHOWROOM社に若かりしころの僕が入ってきたら、「この会社が持っているアセットを使い倒して、こういう世界を作ってやる」と入ってくると思うんですよね。
「抜擢」と「出世」は一見似ていて、概念的に重なっている感じもありますが、僕のなかでは少し異なっています。「いや、抜擢とかぜんぜんいいっす」という人が、結果を残し、出世するケースを見てきました。先ほどの成田さんからも「いわゆる経営目線とか会社目線でやる人が……」という話があったと思うんですけど、僕としても、単に目先の抜擢を追いかけている人ではなく、もっと高い視座を持った人、つまり、抜擢の先を見ている人、を抜擢したいですね。例えば、「自分が社会に与える影響を上げたい」「自分の夢を叶えられる確率を上げたい」といった、野心があったり、ギラついている人です。
当時の自分が入ってきたら、新しい事業を作らせますね。予算を渡して、いわゆるリスクはちゃんと持たせます。リスクのなかで努力して、ある程度のリターンを出したら、それに報いることは会社の中で設計したいと思っています。
水谷：成田さんはどうです？
成田：自分も、今のクラウドワークスにその当時の自分が入ってきたら、抜擢すると思います。その理由は端的にいうと、抜擢しないと辞めるからです。
自分は、大学2年生のとき、2年間正社員として働いていました。そのときに辞めた理由は、まさに抜擢されてなかったからでした。
その会社で1人の社員としてやっていることがおもしろくなくなってしまって。「自分で独立したほうがいいじゃん」と言って、独立したんです。
ただ、その独立がうまくいかなかったんです。起業して失敗したんですけど、そこで学んで「また勉強しよう」と思って就職活動したりしました。その過程のなかでクラウドワークスに出会って、経営に関わることになったんです。そういう経験の積み重ねだと思うので。
少なくとも、そういう経験があり、思いが自分にある。まさに「こういうことを実現したい」「これくらいの会社を作りたい」という思いがあるとわかる人には、そういう場を提供しないとどんどん離れてしまう。
インターネットでは少なくとも、サイバーエージェントなのか、クラウドワークスなのか、DeNAなのかというのは誤差です。そこにいる人の多くは、どこに入ってもいいという人がほとんどではないかと思うんです。
そのなかで、企業としての競争力はなにかというと、人材に対してどれだけ成長機会を提供できるか、失敗を許容できるか、大きなチャレンジができるか。その土壌しかないと思っています。
そうなると、会社経営の1つとして、抜擢すること自体が目的化してもいいくらい、自分は重要だと考えているんですね。
だから、自分も抜擢されてよかったと思っていますし、逆に自分もしないといけないと思っています。今の自分のなかでは、その考え方があります。
水谷：だから、迷わず抜擢するんですね。
成田：今もしたいです！ 優秀な人がいればもう会社を任せたい。それくらいの感じですね。
引き上げ型の抜擢、後々から肩書きを追いつかせる抜擢
水谷：最後に、「抜擢されるためにはこういう気持ちが大事」「こういう姿勢で臨むべきだ」を、まとめとして話していきたいと思うんです。石田さんからいってみましょうか。
石田：先ほどの質問に若干かぶってしまうんですが、もし自分のようなタイプがいたら、上司だったら抜擢していないと思うんですよ。というのは、前田さんの言葉を借りると、ぜんぜんギラついてなかったので。
成田：今日もギラついていない（笑）。
石田：今もギラついてないんですけど（笑）。
例えば「活躍したい」「抜擢してほしい」と思っていなくても、有無を言わさずそういうポジションを与えていただいて、やってみておもしろさに気付いたところがあります。
「こういう仕事もあるんだ。自分がイメージしていた世界とは違うな」「もし自分が経営者だったらこうするんじゃないか？」という視点がどんどん上がっていったのがおもしろかったんですよね。
ギラついていない人でも、役割を与えれば、人はそれなりに成長していく。もちろん、ついてこれない人もいるので、賭けみたいなところはあるかもしれません。ですが、とにかく与えていく。与えないと始まらないと思っていますね。
私みたいなタイプもいて、結果的に上へあがったことで、自分の存在意義や役割みたいなものを感じて「もっと貢献したい」と思える人材もいる。
成田：僕の場合、どちらかというと、人間の器のほうが大事かなと思っています。
自分の社員でいえば当然こちらが「抜擢したいな」というケースもあるし、本人として「抜擢されたい」と思っている人もいるんですよね。
そのなかで自分も感じるのは、やはり先ほどの「好かれる」「信頼関係を得られる」という、人とのコミュニケーションがうまくいってる人材を抜擢することは問題になりにくいと僕は思っているんですね。
どちらかというと、その人が人間として信頼に足り得るのか、その人が事業を任せたときに逃げない器なのか。そういう根本的な人間としての懐や深さがある人であれば、抜擢されやすくはなるんだろうと思うんですね。
石田さんは、それを上司が見て「いけるんじゃなかろうか」という仮説の下に、そのままうまくいったんだと思うんです。それで失敗するケースもあるわけですが、ベースとしてなくちゃいけないのは、懐と深さと人間的な器です。
そこにスキルが乗ります。そのうえで、結果的に事業がうまくいくだけであって。まずは人間としての基本スタンスが重要なんじゃないかという気がします。
前田：抜擢には、大きく分けて2種類あると思っています。いわゆる肩書きやステータスには足りないんだけれども、パッケージや表向きの肩書きみたいなものを引き上げることによって、内面も本当にそちらへ追いつくという「引き上げ型の抜擢」。
そもそも、その人が結果を出しまくっていて、実態が肩書きを越えてしまっている「逆に後々から肩書きを追いつかせる抜擢」があると思うんです。そのどちらを狙うかによって、僕は違うと思っています。
前者だと、自分の持っているポテンシャルをちゃんと理解してもらうことが重要です。後者であれば、有無を言わさず結果を出していれば勝手に上がっていくと思うんですよね。
僕はギラつきを重要視しているのは、後者のパターンです。つまり、「こいつを抜擢しないと辞めちゃう」という、先ほどの成田さんの話と同じですね。
僕は圧倒的にそこで事業を成長させる自信があったので、どちらかというと「これは抜擢しないとこの社員をなかに入れておけない」という発想の下、抜擢していると思うんですよね。
抜擢で最も重要視するのは「人格」
成田：むしろ抜擢するときも、「この人は営業成績すごいいいです」「この人はスペシャリティすごい高いです」といっても、逆に人間性が「ちょっとリスクあるな」というケースがあるじゃないですか？ なんか、ざわつくなにかがあるというか。
そういうときはダメです。むしろ上がれないルールにしています。それをちゃんと経営層のなかで一致させられるか。これもけっこう重要な要素ですね。
水谷：いわゆる人格みたいなものですよね。
成田：そうです。それがものすごい重要な要素だろうということですよね。
水谷：サイバーエージェントさんも、管理職への登用なんかは「人格がまず最初」みたいな感じでおっしゃっていますもんね。
石田：そうなんです。人格と実績なんですが、どちらかといわれたら人格を重視する基準はありますね。
成田：周囲のできる人材を束ねられるだけの人格があるんだったら、なんとかなると思うんですよね。
前田：それでいくと、最近本当に思うのは、エントリーマネジメントの重要性というところをすごく感じていて。人格は捻じ曲げられないから、「一に採用、二に採用、三四がなくて、五に異動」と聞いたんですけど、本当に最近そう感じています。
能力面は、自分の持っているものをコピーさせてあげれば、かなり引き上げられる部分あるんです。でも「人間的に大丈夫か？」な観点は、もうその人の生まれ持った人格なので、僕らがなにかして変えられる余地は大きくない。
成田：スキルと相対的に比較してみると、人格はかなり変えにくいものですね。
前田：ですよね。別にまったく変えられないわけじゃないし、人間関係を築くことで変わるのはあると思うんですけど。
入り口の時点で、そもそもの人格スクリーニングのほうが、スキルのスクリーニングよりもよっぽど重要なんだろうなと感じて、最近は採用活動にあたっています。
水谷：逆に、みなさんが抜擢する立場でも、「そこはすごく見ます」はおもしろかったと思いますね。抜擢というと、やはり業績や結果に意識がいきそうですけど、それはかけ算なんだと思いますね。
本当はもうちょっと話を続けたいですけれども、いったん時間になりましたので、今日はこれで終了にしたいと思います。どうもありがとうございました。
成田・前田・石田：ありがとうございました。
（会場拍手）
