部下目線で見た「無駄なストレス」とは？
田口光氏（以下、田口）：今のお話から、もうちょっとこのお題で深掘っていきましょう。川本さんから「無駄なストレスをなくす」というのが、冒頭のお話にあったかと思うんですけれども。無駄なストレスとは、どういうものがあるんでしょう？
川本周氏（以下、川本）：まあ部下目線で言うと、信頼できない管理職とかはストレスの対象だと思います（笑）。だから僕らはあくまで「役割」に変えました。管理職という固定の肩書きではなくて。もちろんマネジメントという、みんなのバランスを取るのがうまいメンバーもいますし。ガンガン点取り屋で……サッカーが例えやすいと思うんですけど。
「カズ（三浦知良氏）にいちいちパス出さないと点決められない」ってストレスじゃないですか。勝ちたいじゃないですか。勝てるときに一番勝ちたいなと思うことができること。逆に言うと、それができないことは全部除いたという、ただそれだけなんですね。
田口：なるほど。管理職というのではなくて、役割としてまとめる人とか。
川本：そうですね。わかりやすく言うと、事業リーダーみたいな感じですね。キャプテンマークを巻いてるだけというかたちで。
田口：あ～なるほど。これはけっこうなるほどと思うものの、どうですか？ 今、3社でこれやろうとしたら、イメージつきますか？
斉藤知明氏（以下、斉藤）：うちはやってないですね。いわゆるホラクラシーという、自律分散型組織ってすごくいいなと思います。弊社自体が、組織構造で言うとFringe81グループという上場企業がございまして、そこの一子会社としてUniposがおります。Fringeで250人くらいで、その中の100人くらいがUnipos。うち、子会社としてドイツに10名いるという体制なんですけれども。
事業として、まだ成熟してるわけではないです。市場環境も変わるとなったとき、変わっていきたい、こっちの大方針に動いていきたいんだというときに、いかに権限（を持って）……自律的に変えていけるか。
変化に適応できるかという視点で見たときに、先ほど「個々人が対応できるのが大事」と言いました。ただ個々人が同じ目的を持たない状態で動いてしまうと、それはバラバラのベクトルに力を発揮してしまう。だからこそ、共通のベクトルを発信できる人が重要なのではないか？ と考えて、我々はいわゆるピラミッド型の組織でまだ運営をしておりますし。
その分、リーダーには現場のみなさんの作業をコントロールするわけではなくて、方向性をコントロールする。Uniposってどういう方向に行くべきなのか。その中でセールスシーンってどういう方向に行くべきなのか、という方向性のコントロールのところに終始して、目標設定をすごく大事にしていますね。
「ビジョンがあって、チームの目的があって、各々の目標がある」とつながっていけば、あとは自律分散型組織になれるのではないかという仮説で、管理職を置いていくかたちにしています。
田口：なるほど。ありがとうございます。そうすると一般的に言われている管理職というのとは、ちょっと趣が違いそうですね。悪い意味での管理職というのとは（笑）。
斉藤：そうですね（笑）。行動を管理する、監視するというわけではなくて、目標を正しく設定できることが一番大事。それに対してサポートをするというのが、リーダーのあるべき姿だなと考えていますね。
田口：そうするとアトラエさんの「まとめる役」という人と、ニュアンス的には近いですかね？
川本：かなり近いと思います。我々もあくまで……ある種手段の1つですよね。ホラクラシーかヒエラルキーかというのは。なので別に、どっちがいい・悪いの話じゃなくて。局面局面で変えていけばいいと思います。
我々も部分的にはいわゆるヒエラルキー型で「いくぞー！」みたいな感じで、セールスでガンガンいくときもありますし。それは別に、局面に応じて変えていけばいいというくらいのものでしかないかな？ という感じですね。
田口：なるほど、ありがとうございます。御二方はいかがでしょうか？
上林周平氏（以下、上林）：管理するというほどではなくて、先ほどあった支援型というところになります。最近、マネージャー研修でもお伝えしていて、みなさんやっぱりそれ大事だなって改めて思われることでもあります。
一方的に指示を出すのではなくて、メンバーの方にいかに「自己決定感」を持ってもらうかということが、やっぱり大事なんですね。昨日も新任管理職研修で、その技を「手上げ誘導」という言葉を使って……これは自分で手をあげてもらうというやり方ですけど、それに初めて気づいた方もいらっしゃいました。
人って結局、自分で決めたことじゃないと主体的に行動できないんですよ。言われてやらされるというのはあくまで限度があるという中で、結果的に上の目標であったとしても「自分で決めたな」という実感が持てるか。ここが大事なんじゃないかなと、すごく思います。
田口：たしかに。自己決定感というのも共通するかもしれないですね。Talknoteさんはいかがですか？
和田郁未氏（以下、和田）：うちはぜんぜんフラットではなく、ピラミッド型でやってる……。
田口：さっきそういう図が出ましたね（笑）。
和田：出ましたね（笑）。そうですね。Talknoteを使っていただいているユーザーさんとかも、バリバリのピラミッド型の会社さんが多いんですけれども。ピラミッド型が悪いかというと、そんなことはまったくないなと思っていて。
ただ、そこでの難しさとしてはマネージャーの方の負担がけっこう大きいなぁと思いますね。会社の意図だったりビジョンだったりとかをしっかり伝える代弁者でもあるし、目標設定もするし、部下の自立支援とか育成というところまであったりして。そこの負担が大きいなぁと思っていて。
田口：たしかに。
和田：マネージャーになりたがらない人が、最近増えていると感じていまして（笑）。
田口：増えてますよね。
和田：そこの負担を少しでも減らしてあげられるといいな、と思っています。会社のビジョン、目的、方向性というのは、もちろん一番近い人が自分の体験として話せるのが一番いいんですけれども。それだけじゃなくて、会社としてしっかり伝えていけるようなところがあるとすごくいいなと思っています。
うちでもけっこう、トップダウンできちっと伝えるところもあれば、リーダーがしっかり現場で接しながら、仕事を通しながら伝えていくというようなところがあります。両方あることが、すごく重要だなと思いますね。
田口：なるほど、ありがとうございます。無駄なストレスって何ですか？ というところから話が始まったんですけど、嫌な管理職とかがそうなんじゃないかと（笑）。
そこからじゃあどういう役割なのか？ と言ったら、方向性をまとめることや、あくまでもロールに着目することであったりと。ただし場合によってはね「オラ、いくぞー！」というようなときもあるし。そういう事業フェーズも当然あるし、そういう会社さんであっても伝えられるべきことはちゃんと伝えていくんだと。そんなお話になりますでしょうかね。ありがとうございます。
権限移譲を成功させる「小さな関係性」
田口：続いて、斉藤さんにもおうかがいしたいところがあるんですけれども。「小さな関係性」というのがキーワードであったと思うんですね。それを築いていくのだという。小さな関係性、たしかにそこから少しずつ理解が進んでいくんだろうなと思うんですけど。この「小さな関係性の第一歩って何だろう？」と思うんですよ。
斉藤：あ～。これは先ほどからの会話にもけっこうつながることだな、と思ってまして。「任せる」と「任される」なんですよね、結局。互いをいきなり……例えばこの場に5人集まりました。「川本さん、僕のこと信頼してください」と。（いまは）信頼関係があるので大丈夫なんですけど（笑）。まったく知らない人だったら、ドキッとすると思うんですよね。その人たちに対して権限をどんどん委譲していけるか？ というと、まあ無理で。
じゃあそうなったときに、権限委譲できないからどんどんリーダーがひっ迫して苦しくなっていって、集約されていって経営者しか意思決定できない。ないしは、リーダーしか意思決定できない組織になっていってしまう。
「小さな関係性」と呼んでいたのは「1対1の関係性」です。1対1で信頼する、信頼されるという関係性を作るためにどうするか。これが権限委譲という言葉に集約されると考えています。権限の委譲というのは、別にトップからボトムだけじゃなくて、横から横でタスクをお願いする、プロジェクトをお願いするとか、これも含めて。ホラクラシー、ヒエラルキー両方あると思うんですけど、権限委譲だと考えています。
権限委譲するときって、例えば「このプロジェクトお願いね」。これは権限委譲じゃないです。「このプロジェクトお願いね」「それに対してなにも言いません。私は口出ししません。あなたに任したから」。これはただの放棄です（笑）。これを繰り返していくと、組織はベクトルがバラバラになってします。
じゃあ権限委譲するときになにが必要かというと、2つのポイントがありまして。「問う責任」と「説明する責任」であると、私たちの中では定義しています。問う責任、これは委譲する側からされる側に対して問う責任です。説明する責任、これは委譲される側からする側に対して説明する。ないし、委譲される側からほかのメンバーに対して説明する責任をもつ。
いわゆる、自律的主体であるということにつながるんですけど。権限を「これお願いね」と言った人からすると「それって成果のためになんでこうしたの？」「なんでこうしなかったの？」と口を出すべき。むしろ問うて、成果に対して問いを投げる。それがサポートになるという関係性だと思います。
逆に委譲された側は「なんでこうしたの？」と言われたときに「いや、なんとなくこうしました」これをすると権限委譲は成り立たないので。委譲された側は「実はこういう理由があって、こうしました」「私はこう思って、こういう理由があったからこうしました」というのを自分にも言うし、委譲した側にも言うし、メンバーにも伝える。
これを繰り返すと権限委譲がめちゃめちゃしやすくなっていきますし、かつ1対1の関係性がどんどん作り上げられていく。小さな関係性が作り上げられていく。委譲した、委譲された、そのコンテクストをみんなに共有する。で、信頼し合うというのがつながっていくので、タスクの権限委譲、それに対する称賛、ありがとうの言葉を送り合う。これを積み重ねていくことで、互いにエンゲージメントが高い組織になっていくのではないかと思います。
田口：なるほど、ありがとうございます。仕事を通じてそこで任せる任されるというのを丁寧に進める。それによって、関係性が大きくふくらんでいくのだというところでしょうかね。
斉藤：任せたから任せっぱなしだよね、となってしまうと仕事は進まないし、任せた側にも責任はもちろんあると。それをお互い果たし合うから信頼が生まれる。この積み重ねでしか、結局、組織というものは成長していかないのかなと。
田口：ありがとうございます。これはけっこうみなさんも知りたかったところなんじゃないかなぁと思って聞きました。
ツール、プロダクトを使いこなすコツ
田口：和田さんにもおうかがいしたいんですけれども。先ほど「ツールだけではうまくいかないということがわかった」とおっしゃったじゃないですか。
和田：はい。
田口：アトラエさんやUniposさんにも、共通するところなんじゃないかなと思うんですよ。僕のクライアントでもSaaSベンダーのクライアントがいくつもあるんですけど。
やはりお客様の中にはそのツール、プロダクトが魔法かのように考えてらっしゃるような方もいらっしゃって。逆になにがあればうまく使いこなせるのかという。もしなにかヒントになるようなキーワードがあれば、ぜひ教えていただきたいなと思いますけど。
和田：そうですね。うちでは支援をさせていただくときには、プロダクトオーナーとマネージャーという方を必ず置いていただいているんですけれども。オーナーの方は意思決定者の方ですね。
意思決定者の方にとっては目的があるんですよね。会社をこうしていきたいとか、今こうなってるのをもっとこうしたいとか。打ち手はいろんな打ち手があって、そのうちの1つがツールを入れるとか。それ以外にも合宿をするとか、いろいろあると思うんですけど。そういうところをお聞きして、目的をまず明確にすることからというのが1つありますね。
マネージャーの方は、実際にそれを推進していっていただく方なんですけど。マネージャーの方がそのオーナーの方と、目的を共通認識にすることがすごく重要ですね。マネージャーの方は何をするのかというと、現場のリーダーの方とかといろいろ目的共有をしながらルールを決めていくんですよ。
「Talknote」ってテキストコミュニケーションのツールなのですが、なんでもかんでもテキストでコミュニケーションを取って欲しいかというと、ぜんぜんそんなことはなくてですね。リアルなコミュニケーションというものは本当に重要ですし、どういうコミュニケーションはこういうときにこうやりましょうねとか。
誹謗中傷はあんまりないんですけれども、詰めるようなコミュニケーションはあんまりテキストではやらないようにしましょうねとか、最初に取り決めをしていたりします。
あと、誰かの投稿に対してはみんなリアクションをどんどんしていきましょうね、ですとか。そういうのをやるのとやらないのとでは、ぜんぜん違っていてですね。いろんなリアクションが返ってくることで、みなさん自分が発信することに対する安全性が担保できたりとか。安全なだけではなくて承認されてるような感じがして、みなさん発信量がどんどん増えていくんですよね。
そうすることで相互理解が深まっていったりといった、いい弾み車になっていくなと思うんですよね。なのでそういうところでしっかり目的と推進者を決めて、あとルールを決めるということがけっこう肝だなと思っています。
田口：なるほど。ルールを決めるような役割であったり、チームであったり人とか、そういうのがあって初めて機能してくるんだということですかね。
和田：そうですね。はい。
田口：ありがとうございます。そういえばそんな研究結果がね、たしかありました。これはあとでちょっとご紹介します。
「俺のエンゲージメントあげてください」がダメな理由
田口：Uniposさんはどうでしょうかね？ ツールを入れて「期待外れだ！」とか。そんなことはないかもしれないけど（笑）。
斉藤：そうですね～。一番残念なパターンがあります。
田口：お、それ聞きたい。
斉藤：経営者が「うちはいい組織にしたいからUnipos入れるんだ。明日から始めるんだ！」って始める。これね、うまくいかないんですよ。本当に（笑）。
田口：それはなんでですか？
斉藤：これでうまくいってくれるのがUniposとしては、ツールとして一番研ぎ澄まされたかたちだと思うので、努力したいところではあるんですけど。川本さんがおっしゃっていた「俺のエンゲージメントあげてください」ってダメなんですよ。
田口：あ～。
斉藤：「自分が変わるんだ」という意識がない組織にUniposを入れたとき、機能しないというのがけっこうあって。でも、全員の合意を取るって無理じゃないですか。なので間の人が実は大事で。いわゆるチャンピオンとか導入を推進する人とか、旗振り役とかいろいろ言われたりすると思うんですけど。
その人たちが、いかに自分たちの組織を良くしたいかって語れることが大事なんですよね。それをなくして導入してしまうと、現場のみんなが「あれ、なんでこれ始めるんだっけ？」とか。旗振り役の人たちも「社長が決めたから……」という状態で始めちゃうと、すぐに廃れてしまって。
田口：なるほど～。
斉藤：逆にすごくうまくいくケースは、目的をちゃんと語ることですね。「私たちは今こういう状態である。経営をうまくさせていくためにも、組織をこういう状態に持っていきたいんだ」と。例えばさっきの話で言うと、互いに信頼して自由な発言ができる組織に持っていきたいんだと。
そのためには知る、認めるということが大事であるというのを、みんなで実感して共感して、例えばこういうグループワークみたいなかたちで「それって大事だと思う？ 大事じゃないと思う？」というのを話し合ってからスタートする。これはうまくいきます。というところが近くにあるので。
さっき私がお見せした「組織と現場の溝」に少し近いのかなと思いますけど。目的を無理解の状態で押し付けちゃうと、こういう制度ってだいたいうまくいかないというのは、おそらくTalknoteさんとかwevoxさんも共感されるところなんじゃないかなと。
川本：まったく一緒ですね。あくまで体重計であって、薬じゃないので。やったら良くなるものじゃないですね。
田口：体重計乗っただけで痩せるもんじゃない、みたいな（笑）。
川本：みんなで体重計乗って「痩せへん。う～ん」って言いながら「どうやったら痩せるかねぇ」って言っていく取り組みなので。そりゃ痩せないです。乗っただけでは。ただそれだけです。
田口：ありがとうございます。いかに良くしていきたいか語るとか目的を語るというのが、さっき上林さんがおっしゃった、真ん中の蝶番のある管理職というところなんですかね。
上林：そうですね。そのあたりが、どれだけ自分ごとできちんと語れるかというのが大事なんですけれども。やはり管理職の方に研修とかワークショップとかやらせていただいていて、例えば「上位方針について、部下の方から質問されたことに対して答えていきましょう」というロールプレイとかをよくやるわけです。
そうするとぜんぜん答えられなくなったりとか、上の標語をそのまま落としている管理職の方とかけっこういらっしゃるんですよね。それでだんだん苦しくなるというのを、けっこう見ていて。
やっぱり目的というのをどれくらい……自分で腹落ちして自分の言葉で語れるかって大事なので。伝書鳩の目的伝達が大事なわけじゃないというところはあるかなと、すごく思いますね。
田口：ありがとうございます。
斉藤：「Unipos」を導入いただいている企業さんに対して、NEWONEさんに研修を組んでいただいてご一緒させていただくことがちょこちょこあるんですね。それは、エンゲージメントを高める意義や、互いに感謝を伝える意義を腹落ちすることが簡単ではないからなんです。
「感謝をするとか互いに理解し合うって大事なの？」というのが、正直わからないじゃないですか。「ROIって何？」って言われても、僕も答えられないです、正直。「ROIではこういうことがあります」と答えられない。ただ、なぜそれが大事なのかというのを管理職の方が実感を伴って語れるようになっていただくと、そのチームはすごくうまくいくんですよ。
Uniposの場合は顕著で、管理職が（Uniposを）使っているグループはめっちゃ使います。使ってないグループはぜんぜん使わない。これはもう顕著に出てきてしまうので。
その人たちがそれを大事だって言ったら、自分も行動で表すことが大事なので。管理職のみなさんが「なぜお互いを信頼しあう組織が成果につながるのか」についての、簡単なカードゲームとかを含めた研修を用意させていただいていて。そこから大手のみなさんの導入も最近増えてきているので、そういう人たちの研修がすごくスムーズにいくようになりましたね。長く使っていただけるようになっていて。非常にマインドセットアップが大事だなと思いますね。
マネージャーはトランスレーター
田口：ありがとうございます。確かにそういうところでも、チームの差って出ますよね。同じプロダクトでもよく使うチームとそうじゃないチームって、すごい差ありますもんね。
私もよく「マネージャーはトランスレーターだ」という話をするんです。経営者って、やっぱり株主と会話をするから、どうしてもBSの会話になりがちだと思うんです。「いくら投資して、いくらリターンがある」という。それは当然です。
また経営者とマネジメント層であれば、ここはPLの会話になると思うんですよ。「いくら使っていくら利益があったんだ」という。ところが現場はたぶん「どうやってうまくやるか」というカルチャーだと思うんですよね。ここの橋渡しのところで、同じことを言っても目線が合わなくなるんだろうなというのは、みなさんのお話を聞いていて思いました。
なのでいかに自分ごとにして、自分の物語にできるかというところが、1個キーワードなのかなと。
第1のテーマでちょっと引っ張りすぎたかもしれないですけど、ここまでうかがってきたことで言うと、信頼関係が第一。それが大前提だということであったり、その上での見える化、可視化する。それから、小さな関係性から互いを理解し合うということ。それから任せる・任せられる、ここから始まっていくということであったり。
あと和田さんからは、背景がちゃんとわかっていることなんだと。確かにToDoとしてしまえば一緒かもしれないけども、何のためにとか、先ほど斉藤さんからもあった目的とか、ここが可視化されることなのだろうと。そして、そういうことをやっていくのが管理職である。そこは自分ごとで語れるようにしていくことなのであると。
こういうことがどうやら、エンゲージメントということから見ると、背景として浮かび上がってきたことなのかなと思います。これ、まだ「エンゲージメントとは〇〇だ」みたいには、ちょっとまとめきれないなとは思うんですけども。実際の会社では、それぞれのエッセンスを用いて作っていくものなんだろうと思います。
