出世する最大の秘訣は主体性
小林雅氏（以下、小林）：はい、ほかのテーマ（質問）。
質問者：本日はありがとうございます。皆さん、今は会社の経営者という形の肩書になっていらっしゃると思うんですけども、それぞれヤフーさんだったりとか、リクルートさんだったりとか、日経BPさんだったりとか。
一度組織に入られて、おそらくその組織の中で高いパフォーマンスをあげられていらっしゃるので、結果的に経営陣になっていらっしゃる、もしくは起業しているというところがあるんじゃないかなと思っているんですけども。
今日こちら側で参加しているメンバーも、起業したいというところはあると思うんですが、一方でどこかのタイミングで組織に属することもあるんじゃないかなと思っている中で、組織の中でどうやって、他の追随を許さないくらい圧倒的にパフォーマンスをあげてきたのかというところを、お伺いできればなと思います。
小林：いい質問ですね。では川邊さんに、なぜ今、また副社長になったのか。きっかけというか、いろいろ経験されてパフォーマンスを出されてきたと思うんですけども、自分の中でいいパフォーマンスを出したことって何だったのかとか、なぜそれができたのかってお話をお伺いしたいんですけども。
川邊健太郎氏（以下、川邊）：一番大事なことは、ノリですね。
（会場笑）
川邊：ノリっていうのをもう少し真面目な言葉に変えるのであれば、主体性ですね。やっぱり大きな会社になればなるほど、ヤフーもそういう会社になっちゃってて、私の力不足を感じるんですけども。大きな組織になればなるほど、ある1つの仕事を複数名で分担すればするほど、主体性というのはなくなってくるんですよ。
そうすると、平均的な大企業のレベルっていうのは、それほど主体性がない人たちがやってたりするんですよ。その中で徹底的に主体性を発揮して、誰よりも早くその仕事をやる、誰よりも早く調べる、誰よりも早く反応するということをやっていると、大組織になればなるほど平均値が高いとは思えないので、「いいじゃん、あいつ」となる。
主体性を持って誰よりも早くするためには何が必要かというと、これはただ1つで暇にしておくということですね。とにかく時間を空けておく。いろんなことをやり過ぎない、勉強もし過ぎない。いろんなところに顔を出し過ぎない。
とにかく時間を空けておいて、会社の組織の中で「これだ」ということが出てきたり、出てきそうになったら、すぐさまそれを主体性を持ってやる。これが多分、出世する最大の秘訣なんじゃないでしょうかね。
全社員の中でトップを取れば飛び級ができる
小林：ありがとうございます。平尾さんもあれですよね、リクルートの伝説の新人だったという話を聞くんですけど。
平尾丈氏（以下、平尾）：らしいですね。さっきの上長には10年に1人と言っていただいたりとかありましたけど。自分が大企業に入ったときに感じたのは、ベンチャーの社長をやるよりも、大企業で偉くなるほうが圧倒的に難しいということです。
小林：難しいですよね。どうやったら銀行の頭取になれるんだろうと思いますよね。
平尾：いやもう、素晴らしく難しいことなんだろうなということが、組織に入ってわかりました。なので、川邊さんだったり、山岸さんだったり、本当にもう素晴らしいなと思ってまして、大企業の中で偉くなっていくことって本当に見えないんですよ。何をしたら出世できるかもその会社ごとに違うし。
でも、自分は悩んだし、考えたんですよ。自分は「時間がない」と思っていて、親父の具合とかも悪かったので、人の死とか死生観っていうのは20代の頃から持っていたので、それまでに何をするのかみたいなところで言うと、ずっと雑巾がけ10年とか、そういったことはあまりやりたくなかったんです。
一方で、リクルートって大企業ですから。大企業って中にロールモデルがいて、その人の相似形で下から頑張ってね、って感じだったんですよ。私は、そのロールの人たちをどう超えていくのか、っていうことにすごく集中していったし、そのロールを変えていこうとしました。
普通ロールモデルにするのって入社したら2、3個上のトップの人ですよね。そのときも素晴らしい先輩方がいました。例えば、KAIZEN platformのすどけん（CEOの須藤憲司）さんもそうです、2個上の先輩なので。
ちなみにさっき言った古川健介（nanapi代表）は、実は1個下の後輩なんですけど、学生時代は同級生で、後輩になっていきました。
平尾：自分の場合は、自分の何個歳上の人たちまで対等に仕事できるか、話せるかということに挑戦しました。入社のときだと、＋3～5歳の方とは対等に話せるなという感覚で、学生ベンチャーやっててよかったなと思ったんですけど、そこからどんどんどん鍛えていって。
あの会社はグレード制っていうのがあるので、年齢と収入とポジションは全然関係がないんですよ。ミッションとグレードが連動しているというものだったので、どんな難易度の仕事をやったかで評価されるんです。
自分は2年半しかリクルートにいなかったんですが、おそらく2回りはきついんですけど、15～16歳上の方々と同じような仕事をさせていただき、そういう意味ではライフハックというか、ハッキングしてきました。
どういうことかというと、組織ってN対Nかと思っていたら、1対Nの構造なんですね、常に。自分は理系なんで、ちょっとは理系っぽいこと言っておかないと。元エンジニアですよ（笑）。
Nになるのか、1になるのかっていうのはすごく大事。つまり、「新人」っていう枠であれば、同期百数十人でトップ、これすごくいいんですよ。でも大事なのはNじゃなくて1なんだ。新人のNじゃなくて、若手全員のなかでトップとか、全社員の中でトップとか、これをやると飛び級できます。
自分の場合、それがすごい良かったと思っていて、全社スタッフ1番っていうのを3回やりました。これは伝説になっていると思いますし、そういう記録をつくったりして。トップを取ると何がいいかというと、何か底知れぬすごさが出るんですね（笑）。
上限がわからないから。で、突き抜けること。アピールしまくらないと出世できないんじゃないかなと思いますし、自分は多分目立ってたんで、そこはいいのかなと思います。
誰よりもパフォーマンスが出る場所を早めに見つける
小林：ありがとうございます。CNETとかって読んだことあると思うんですけど、山岸さんは28歳で編集長ですからね、当時。何でそんなに抜擢というか、チャンスが来た、日経BP時代の仕事術みたいなのがあるんですか？
山岸広太郎氏（以下、山岸）：表面的な話とメタな話があって、どっちがいいですか？
小林：え？
山岸：具体的な話と、メタ、抽象度が高い話があって。
小林：具体的な話のほうがいいんじゃないですかね。
山岸：具体的な話で言うと、自分の得意な分野を見つけて……ちょっと抽象度の高い話も絡むんですけど、自分が汎用的にモチベーションを上げる能力が高いとか、集中力があるとか、事務処理能力が高いと思う人はどの組織に行っても勝てる人なんです。
うちの組織でいうと、東大から来て戦略コンサルとか投資銀行とか商社から来た人たちっていうのは、普通にどんな局面でもモチベーション高いし、仕事もできるから上がっていくんですよね。
そういう人もいるし、僕はどっちかというと自分が興味ないと全然頑張れないタイプなんで……（画面を見て川邊さん）いないし（笑）。
さっき川邊さんがノリって言ってましたけど、モチベーションがすごく上がるのかっていうのと、集中できるのかっていうのが、モチベーションが上がると集中できるんですけど、そういうのが大事で、そういう分野を見つけて、頑張るっていうのが大事かなと思います。
山岸：CNETの編集長の話が来たのも、自分の中では特にインターネットビジネスみたいなものに関してすごく興味があったし、日経BPの中では俺が一番詳しいと思っていて、一番最初におもしろいネタ見つけてくるみたいなポジションにいたと思うんですね。
なので、IT系のジャーナリストでインターネット、ビジネスみたいなクエリを3つくらいかけたら、多分検索ランキングの1位に俺が出るみたいな状態だったと思うんですけども。そういうのになると、外資の会社が入ってくるときにサーチして「この人イケてるらしい」みたいな話になって、話が来たかなと思うんですけど。
本質的には、自分がモチベーションが上がって集中できて、誰よりもパフォーマンスが出る場所っていうのを、早めに見つけて固定して頑張るっていうのが大事かなと思います。
小林：共通しているのは、結局ですね、仕事があるときに結果を残すっていうのがすごい重要ですよね。結局そこで評価されて次につながっていくので、1つ小さな仕事でもいいので、必ずそれをアウトパフォームしていくっていうのが最も重要なんじゃないかなと思うんですね。
そこで期待外したとかなると、次にちょっと違う仕事になるし、そういうふうなのものの繰り返しじゃないですかね。結局成功している人を見ると、結果に対するコミットメントとか実行力がめちゃめちゃ高い人が多くて。平尾さん、生命保険売れると思うんですよね。普通に売ってこいって言ったら売れると思うし。
山岸：俺は、うちの会社とか見ると、何でもできるタイプの人と、これしかできないタイプの人がいるなと思っていて、田中とか俺はこの会社だから、この状況だから成り立っているっていうのがすごくあると思っていて。
自分が汎用的に能力が高いのか、どの会社に行ってもナンバー1になれると思うのか、好きなことじゃないと頑張れないタイプだと思うのかは、よく見極めたほうがいいと思うんですよね。
だから、就職ランキング見たときに「この上のほうの会社行ってもな」と思う人はやっぱり本当に自分が何やりたいのか考えたほうがいい。
一方で「ランキング上の会社に入れたら何でもいいじゃん」と思えたり、大学は一番いいところがいいし、とにかくなんでも一番になりたいと思える人はどこでも結果を出せます。
ただ、世の中そうじゃない人も多いと思います。皆がどこの分野でも競争力が高いというのはあり得ないと思うんで。多くの、9割くらいの人は自分が頑張れる場所を探す、そこを見つけに行くっていうのが大事なんじゃないかなと思います。
成功と失敗の定義を見つけておく
小林：はい。じゃあ続いて、元気よく挙げた手前の彼。
質問者：1年前に会社を立ち上げて、1年間仕事をしてきたのですが、仕事をする上で一番大切なのは、もちろん成功することも大切だと思うんです。
けど、失敗したときにいかに的確に、いかに素早く対応できるかということが大切なんじゃないかなと、この1年間思ってきたんですけども、皆さん数々の失敗をされてきたかと思うんですけども、そういったときにどういうことを心掛けて、失敗に対処されたのかを教えていただけますか？
小林：でもねぇ、ここに立ってる人ってそんなにでかい失敗してないですよ、大体。何ていうんですかね、乗り越えてきているからここにいるみたいな部分があるんで。どうですか？
平尾：いいですか、先に。多分ネタがかぶってしまうんでですね、ずるいんで先に手を挙げました。失敗は起業家にとってもとても大切なものだと思いますし、今、雅さんのほうが気を使ってくださって、「多分この壇上の方たちは失敗してない」っていう話があったんですけど、多分それは違うんじゃないかなと個人的には思っていて。
あまり外に出ていないのは、失敗にうまく向き合ってそこから成功にまでしがみついたりとか、成果を出すまでやるとか、うまく切り捨てて違うところをやるとか、そういったことがうまい人たちが、自分の周りの成功者に多いのかなと思いまして。本当に失敗は成功のもととか母とかいうのは、当たってると思います。
自分なりのやり方っていうと、学生のときに先ほどのお話にもありましたけど、リスクをとらなくていいときにやっていたのもあったので、あまり派手にやらかして会社が倒産したとか、あんまり失敗はしてないかもしれないんですけど、それはやっぱりコツがあります。
自分の場合は、システマティックにやってるんですごいお勧めなんですけど、未来予測のようなことをしています。自分がやっていった先の未来というのは、最初は1日後とか2日後とか、1週間後とかなんですけど。まだ5年後とかはわからないですよ。インターネット業界の10年後がわかるって人がいれば会いに行きたいんですけど、多分それ嘘つきだと思います（笑）。
自分で2、3年くらいだったら、マクロ経済から、今やってる事業だったり、成長っていうのは軌道が描けます。そして、まず1ヵ月くらいたったときに、振り返るんですよね。
2つやらないといけなくて、まず1つは振り返る前にやらなきゃいけないことなんですが、成功とは何か、失敗とは何かという幅を最初から設定しています。
例えば新規事業をやるときも、どういう状態であれば成功と言えるのか、売上高10億円くらいほしいとか、もしくは売上じゃなくてもサービス数1000万人いったら自分なりの成功だ、それは何でっていうのを（理由を）つけておいて、失敗もやっておくんですよ。
これが難しいんですよ。愛があるから。自分が生み出したプロダクトとかって、我が子のようなものなんで潰せないですよね。これがまた起業家のジレンマがあるんですけど、最初からそれをつけておくと、ある程度合理的な判断ができるんですよね。
3ヵ月経ってユーザーが増えないときは失敗とか。この失敗（の設定）が難しいときはベンチマークが必要なんですよ。自分なりの過去との比較、もしくは同じ業界でやっている人のトップランナーとの比較、もしくは2倍の比較、3倍の比較っていうのをやります。
最初に、成功、失敗の定義というか、幅を見つけておいて、基準を決めてやるっていうのは、大人の起業家たちはみんなやっていることだし、起業だけじゃなくて何か新しいものを始めるときには意思決定していくときには、自分はやっているかなと思います。
とにかく集中することが大事
小林：でも、想定される「こういうのあるかもしれないな」みたいなのって、大体打ち手って考えてますよね。何かありますかね、川邊さん。失敗のリカバリー術というか、何かに取り組むときにダウンサイドを必ず考えると思うんですけども、そういったときの考え方というか、ビジネスプランニング的なところでいうと、何かコツみたいなものはありますかね？
川邊：そうですね。個人と組織と、両方失敗に対する対応というのはあると思いますけども、個人ていうと、男でも女でも浮気がバレたときの対処が一番頭を使ってますよね、人生の中でね。あの3日間の集中力、みたいな。とにかく集中することが大事だと思いますけども（笑）。
組織でいうと、ヤフーの場合は、特に日本のインターネットだとコンシューマーサービスは大体ヤフーが最初に問題を起こすんですね。それで対処していくので、正直失敗と対応のデータベースみたいになってるわけですけども、いくつかノウハウがあって。
1個はいくつか短所というか、問題が生じたときになるべく迅速に全体像を把握して、今後どうなるんだろうという大局観を持つということですね。
大局観があれば、大体「こうなってこうなって、こういうふうに対応していけば何とかここで収まるはず」というふうに対処できるわけですけども、大局観を持たずに場当たり的に「このトラブルが発生したからこれを対処して、その結果これ」ってなっていくと、もう止まらなくなりますよね。
もう1個は、2ライン用意する。ベンチャー企業だとなかなか難しいのかもしれないですけども、対外的な対応をしている人たちがいるとしたら、その人たちに社内のことはやらせない。両方やってしまうとこんがらがりまくるんで、外向けと中の対応と2ライン、究極的には2人いたら2人で分担すればいいんですけど、1人でやってしまわないことです。
そんな感じですかね。話せばきりがないほどあります。
質問者：ありがとうございます。
小林：大丈夫ですか？
質問者：はい。
