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なぜ社員を経歴だけで選ぶと失敗するのか?  Yコンビネーター代表が語る、デキる人材がもつ“3つの黄金則”

なぜ社員を経歴だけで選ぶと失敗するのか?  Yコンビネーター代表が語る、デキる人材がもつ“3つの黄金則”

DropboxやAirbnbといった、世界で注目される企業を育てるスタートアップ養成所・Yコンビネーター。本講義では、その代表を務めるSam Altman(サム・アルトマン)氏が、スタートアップにおける新規雇用の注意点や、できない社員をクビにすることの重要性について語りました。

シリーズ
How to Start a Startup > Lecture 2 - Team and Execution
スピーカー
Yコンビネーター 代表 Sam Altman(サム・アルトマン) 氏
参照動画
Lecture 2 - Team and Execution (Sam Altman)

新規雇用を決める3つの基準

サム・アルトマン氏(以下、サム) もうひとつ創設者からよく質問をいただくのは、新たに雇う人の過去の経歴を考慮することがどのくらい重要かということです。 簡潔に言えば、経歴は雇おうとするすべてのポジションにおいて重要なわけではありません。会社の大部分を運営するポジションであればおそらく過去の経歴をよく考慮すべきです。 スタートアップにおいては、初期段階で雇う人々を経歴で見るよりも、彼らの素質やどれだけ皆さんの会社の可能性を信じて一緒にやろうとする意思があるかを考慮すべきです。 私が過去に雇った最高の人々の多くは、私がオファーしたポジションとまったく同じ役割で過去に仕事をしたことがありませんでした。経験よりもその人がどんな役割を組織内で担うことができるかを考えることがポイントです。特に初期段階で人を雇う場合、彼らの過去の経験は重要ではないことが多いです。 候補者を以下3つの点から考慮します。「賢いか?」「仕事をしっかりやり遂げるか?」「多くの時間を一緒に過ごしたいと思うか?」。この3つに対する自分の答えがすべてイエスである場合に、その人を仲間として迎え入れたことを後悔したことは1度もありません。 3つの「イエス」がある場合のほとんどの場合、物事はスムーズに進みます。面接でもこれらの答えを導き出すことは出来ますが、1番良いのは一緒に仕事をしてみることです。つまり過去に一緒に仕事をしたことがある人を雇うことが理想的です。 その場合、おそらく面接は必要ないでしょう。もし一緒にしたことがない人を候補としているのであれば、1日2日の短いプロジェクトで一緒に働いてみると良いです。そうするとお互いのことがよくわかります。初めてスタートアップを始めようとしている創設者は多くの場合面接が上手ではないですが、実際に一緒に仕事をしたことがある相手を確実に評価する目を持っています。

過去に候補者が仕事をした会社に照会する

サム YCでは、新規雇用候補者の面接をするよりも一緒に働いてみるようにアドバイスしています。いずれにしても面接の機会を設けることにはなると思います。その時にはその人が過去に携わったプロジェクトについて特に詳しく聞くようにしましょう。 難題をふっかけて候補者を試すよりも、その人についてはるかに多くのことがわかります。若い技術畑出身の創設者の多くが、面接時に新規雇用候補者に難しい質問をふっかけて試そうとします。そんなことよりも、過去に何を経験してきたのか、どんなプロジェクトに携わってきたかについて質問しましょう。 そしてレファレンス、過去に候補者が仕事をしたことがある照会先に連絡をしてみましょう。これがもうひとつ初めてビジネスを興す創設者がよく飛ばしてしまうステップです。候補者と過去に一緒に仕事をしたことがある人、照会先に電話をするのです。そして話す時には、「彼、彼女はその時どんな風でしたか?」と上辺だけの話をするのではなく、深く突っ込んで聞いてみましょう。 「この候補者はあなたが一緒に仕事をしてきた人々の中で最も優れた人トップ5%に入りますか?」「この候補者をもう一度雇いたいと思いますか?」「なぜこの候補者をもう一度雇い入れようとしないのですか?」。電話をする際には判断材料を得られるようにしっかりと質問をしましょう。

コミュニケーションスキルの重要性

サム もうひとつのポイントです。候補者のコミュニケーションスキルは、その人と上手くやっていけるか否かに大きく比例します。昔の私は候補者のコミュニケーションスキルには特別着目していませんでした。 初期段階のスタートアップにおけるコミュニケーションスキルの重要性については追ってお話していきます。話づらい、明確なコミュニケーションを取ることが出来ない、これは一緒に仕事をする上で大きな問題となります。 初期段階では、リスクを取ることを恐れない人を雇うのがよいでしょう。スタートアップに入ろうとする時点で大抵の候補者はリスクを取ることを恐れない人々であると言えるのかもしれませんが、最近スタートアップが「流行」になっていて、それに流されてやってくる候補者もいます。 リスクがあることにわくわくする人かどうかを見極めましょう。もしもその候補者がマッキンゼーに入るか、皆さんのスタートアップに入るかで迷っている場合、その候補者はスタートアップのようなリスクだらけの環境では上手くやることが出来ないでしょう。 成功する為にリスクを取る覚悟があることと、リスクと上手く付き合うことができるスキルは違います。両方の能力が欲しいところです。 ポール・グレアムが考案した有名なテストで「アニマルテスト」というものがあります。これはその人の仕事ぶりが動物的かどうかに着目すべきであるという考え方です。英語で上手く説明できる言葉が見つからないのですが、要は動物のように「走り出したら止まらない」人を雇うということです。 目の前の課題に必死に取り組み結果を出せる人を。このような人を初期段階で雇用することが出来た場合、多くの創設者が「彼らは最高に優秀な人々だ!」と手放しで褒め、彼らがチームにいることを誇りに思っています。 マーク・ザッカ―バーグは、一緒にプライベートの時間も過ごすことが苦にならない、そしてもしも雇用者・従業員の立場が逆でであった場合でも良い関係を築くことが出来そうな人を雇おうと努めていると言っています。とても良いフレームワークだと思います。 全員と友達になる必要はありませんが、少なくとも一緒に働くことを楽しめる人を選ぶべきです。もしそれが叶わない場合には、深く尊敬できる人物であることが雇う条件です。しかし、この人とは一緒に時間を過ごしたくないなと感じたら、その直感を信じましょう。

投資者には少なく、仲間には多くのエクイティを与えるべき

サム 雇用についてお話するこのタイミングでエクイティについてもお話しておきたいと思います。創設者はよくこのポイントで間違いを犯します。おおよそ会社全体の10%のエクイティを最初に雇った10人に分けるべきです。 いずれにせよ実際に彼らがそれを得るまでに4年かかるのですから。その10人が会社の成長に貢献してくれれば、リターンは分け与えるもの以上になります。彼らが会社の価値をエクイティの10%以上上げてくれることになるのですから。もしもそうでない場合、彼らはいずれにせよその時組織には残っていないでしょう。 創設者の傾向として、初期メンバーへのエクイティにはとてもケチになるのに投資者へのそれには寛大になります。私は、それは逆であるべきだと考えます。初期メンバーは時間と共により多くの価値を生み出します。投資者はどんな約束があったとしても、大抵の場合、小切手を切る以上のことはしません。例外もありますが、会社の成長の鍵を握るのは社内の仲間です。 私は投資者には出来る限り少なく、仲間には出来るだけ多く分け与えられるようにすることが大切だと思います。YCの中ではこれに成功した会社が最も成長しています。 創設者は一度雇った人に留まってもらう努力を怠りがちです。このコースでこのポイントについては今後細部までカバーする予定なので今回の講義では深く話しませんが、本当に多くの創設者がここを失敗するので少しだけ触れたいと思います。創設者は雇った人々の満足度を上げ、会社に必要とされていることを感じてもらえるようにしなければなりません。 これはエクイティの分け方が大切である理由でもあります。スタートアップに入って仕事を初めてすぐの段階では皆新しいチャンスに興奮し、特に会社からの扱われ方が意識に上がることはないのですが、もしも時間の経過と共に不公平に扱われていると感じることが増え始めると、彼らは会社に敵対心を持ち始めます。

初めての経営者はマネジメントスキルがないことを自覚すべき

サム それ以上に、初めてCEOとなる人はマネジメントがとてもヘタです。それにも関わらずわかったような気になっていると間違った方向にいきます。今年の夏にYCで登壇したあるスピーカーは、今でこそとても成功していますが、初期段階で何回かチームを大失敗に導いたことがあると話をしていました。 彼は「メンバーに毎日お前は使えない奴だな、と言い続けてはならない。本当に彼らに辞めて欲しいと願わない限りは。なぜなら彼らは本当に辞めてしまうからだ」と言っています。 (会場笑) しかし創設者としては、そうしたくもなるのです。自分はすべてに全力を注いで完璧な仕事をしていると思うが故に、他のメンバーが同じように最高の仕事をしていないと思ったらそれを指摘したくなってしまう。 皆さんが少しでもマネジメントを学ぶことがチーム崩壊を防ぐことに繋がります。そして創設者にはチームを褒めることが身についていません。私も「チームを褒めること」を学ぶのに少し時間がかかりました。皆さんがやるべきは、成功はチームの皆のおかげだと考える傍ら、彼らの失敗の責任を取るのは自分であると覚悟を決めることです。 マイクロマネジメントはしないこと。チームの皆にもそれぞれ少しずつ責任のある仕事を任せるのです。多くの創設者がこのようなことまで考えが及びません。初めて会社を始める皆さんのマネジメントスキルは最悪であるという事実を認め、それを乗り越えようとする意識を持つことが大切です。 ダニエル・ピンク氏は人々が最高の仕事をする為には「自主性」「熟達」「目的」が必要だと説いています。自分で会社をやっている時には考えも及びませんでしたが、彼の話を聞いてその通りだと思いました。皆さんもこのことについて良く考えてみてください。加えて、私がメンバーひとりひとりとしっかり向き合ってフィードバックするようになるまでにも時間がかかりました。 今お話したようなことは初めて会社を経営するCEOが自然と出来ることではありません。皆さんには他の人と同じような失敗をしないように心構えをしていただきたい。

仲間をどのようにクビにするか?

サム チームについての最後の話、「どのようにクビにするか」です。仲間をクビにするのは会社経営をする中で最も嫌な仕事であり、私が今ここで皆さんに何を言おうともスムーズに出来るようになることはありません。私の経験から言っても、本当に嫌な仕事です。 初めて会社を設立する創設者の多くが、今は上手く出来ないメンバーもいつかは巻き返してくれるだろうと願いながら、その時が来るだろうと長いこと待ちます。しかし本当にすべきことは、「この人は違う」と思ったらすぐに辞めてもらうことです。 会社の為にも、他のメンバーの為にも。しかし、それが辛い、最悪な仕事であることに変わりはなく、誰もが最初の数回はうまくお別れをすることが出来ません。 仕事が出来ない人以外にも、辞めてもらう必要があるタイプの人々がいます。それはオフィスの雰囲気に悪影響を与えている人と常にネガティブな人です。社内の誰もがこのような人の存在に敏感です。 そしてこのような人の存在は会社にとって悪い影響しか与えません。大企業であればこのような人々でも職を失わずにいられるのかもしれない。しかしスタートアップではこのような人々の存在が確実に会社を失敗へと導きます。気をつけてこのような人の存在を観察してください。 生徒 早い段階でメンバーを見限ることで、初期メンバーは「もしかしたら自分も……」と不安に思うのでは? 信頼する初期メンバーに安心してもらいながらも、そうではないメンバーには早く見切りをつける、このふたつのバランスをどのように取ればよいのでしょうか? サム 1回、2回失敗したからといってその人が仕事が出来ないという意味ではありません。人は誰でも失敗をします。誰かが失敗をしたら、気にするなと声をかけて、失敗をいつまでもネチネチと責めることなく、チームワークで頑張ろう! という姿勢でいるでしょう?  皆さんが行動すべき時は、その人のやり方がすべてにおいて間違っている場合です。そしてそこまで事態が発展すると、チームの誰もが同じように感じているものです。数回失敗したからと言ってそこまで大事になることはありません。 その人の仕事をみる度に、毎回「自分だったら絶対にそんなことはしない」と思うような人には辞めてもらわねばなりません。そのような人の個人的な考え方を変えることは出来ずとも、「誰」をチームに入れるかは私達が選ぶことが出来ます。ある人のやり方がすべてにおいて間違っている場合は、一緒にやり始めて数週間または1ヶ月程で、「この人は違う」と気が付くことでしょう。 「そんなに簡単なものか?」と思うかもしれませんが、実際にそれが起こると確信が生まれます。数回ミスを犯したことがある人と、いつも失敗ばかりでトラブルの元となり皆に嫌がられる人の違いはすぐにわかりますので大丈夫です。

エクイティ分散の話をするタイミングについて

生徒 共同創設者はどのタイミングでエクイティ分散について話を詰めるべきでしょうか? サム 良い質問です。なぜか多くの共同創設者同士がエクイティについて長い間話し合わずに先に進みます。このことについて話し合うことを出来るだけ先延ばしにする為に書類にサインすることすらあるのです。 エクイティ分散については出来るだけ早く、理想的には一緒にやり始めてからすぐに話を詰めておくことです。そして彼らのシェアは皆さんとほぼ同等として定めるべきです。 もしも自分と同程度のシェアを共同創設者に渡したくない、と思うのであればその人が共同創設者で自分は本当に満足しているかを考えてみるべきです。しかしどんな場合でも、共同創設者とエクイティについて話し合うことを先延ばしにしないこと。会社設立から数週間以内が望ましいでしょう。 生徒 会社が発展するにつれて浮かび上がる問題に合わせて、その人が臨機応変に対応できるかどうかどのように見極めるのですか? サム 賢く、新しいことを学ぶ姿勢がある人は組織の中での自分の役割をいずれ必ず見つけます。彼らの成長度合によって、当初与えたものとは他の役割を与える必要があるかもしれません。例えばある人をエンジニアリームのリーダーとして雇ったとして、チームが50人になった時点でその人が上手く役割をこなすことができなければ、その人には別の役目を与えればよいのです。優秀な人は組織の中で自分の役割を必ず見つけることができます。

人材に妥協するくらいなら、競合に顧客を奪われた方がマシ

生徒 共同創設者との関係がダメになってしまったら? サム 今後このコースで、そのメカニズムについて詳しく話す回を設けますが、多くの創設者が失敗するポイント、皆さんも含めてですよ、べスティングを必ず設けておくこと。共同創設者べスティング条件とはつまり、事前にどちらかが先に辞める場合について話し合うことです。 シリコンバレーの暗黙のルールは、半々にエクイティを分けると同意してもそれをすべて自分の手にするのは創設4年後以降です。そして「4年」のカウントは、創設後1年後から始まります。もしも創設1年で辞めることになった場合は手にするはずだったエクイティの25%を手にする。辞めるのが2年後であれば50%となります。 べスティングなしで、もしも大きな出来事があった結果、ひとりの創設者が会社の半分を持って辞めることになった場合、あなたの会社のエクイティは大打撃です。この状態では投資家から投資を受けることが難しくなったり、他の色々なことにも支障が出ます。 これを防ぐ為、必ずエクイティに関してべスティングを設けておきましょう。私達は創設者がエクイティにべスティング条件を付けていない会社には投資しません。共同創設者はなにか問題がある場合には、何についても早めに話し合っておくことです。 生徒 あまり優秀ではない2流の人でも雇って頭数を増やさなければ顧客を競合に取られてしまう可能性があるとしたら? サム 会社にとってその人が初期メンバー5人目までに入るのだとしたら、私は競合に顧客を奪われるほうを取ります。会社にとっての損失にはなるかもしれませんが、会社を潰してしまうよりはましです。しかし一概には答えることが出来ない質問です。 生徒 もしも共同創設者が同じオフィスで仕事をしていないとしたら? サム それについては後で触れますが、答えは「それはやってはいけません」。 (会場笑) 私は大抵の場合、物理的に離れて仕事をするチームに対し懐疑的です。しかしスタートアップを創設してまもない時期はコミュニケーションとスピード勝負です。しかしビデオ通話会議ではあまり上手くいかないのです。これまでに最も成功した30のソフトウェア会社を分析したデータを見ると、そのほぼ全てにおいて共同創設者は同じオフィスで一緒に仕事をしています。 ※続きはこちら!
「ノー」と言えない人は仕事ができない–”何をやらないか”の決断が実行力のカギ

  
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