成長を推進する、インターネット企業の投資戦略
武田純人氏（以下、武田）：UBS証券の武田でございます。本日は「成長を推進する、インターネット企業の投資戦略」というテーマで、3社お招きいたしました。
まず最初に、各社の取り組みや特徴をお話しいただこうと思います。その後は自分のほうからみなさんにいろんな質問をしながら、パネルディスカッションというかたちで進めていきたいと思います。では、じげんの寺田さんからお願いいたします。
株式会社じげんのビジネスモデル
寺田修輔氏（以下、寺田）：株式会社じげんで財務と投資、経営企画の責任者をしている寺田と申します。よろしくお願いいたします。
当社は、ひと言で申し上げると、インターネットを中心にメディアを運営しているプラットホームの会社です。主に人材領域でビジネスをしていますので、この人材領域のメディアを中心に、じげんのビジネスモデルについてお話をいたします。
我々の事業は、大きく分けて「EXサイト」「特化型メディア」「その他」の3つで構成されています。
（スライド）右上に赤い枠で「アルバイトEX」などが載っていますが、こちらが「EXサイト」と呼ばれているものです。
その左下の「REJOB（リジョブ）」や「求人情報ビズ」が、「特化型メディア」と呼ばれているものです。
下に書いている、「brainlab（ブレイン・ラボ）」という会社があるのですが、こちらが「その他」ビジネスです。
アグリゲーションメディアの収益構造
当社は2006年に創業した会社で、2008年から「EXサイト」という、いわゆるアグリゲーションメディアを運営しています。2013年の上場時に至るまで、アグリゲーションメディアだけでほとんどの収益を稼いでいました。
アグリゲーションメディアでは、「メディア顧客」と呼ばれている既存のメディアの方々、例えば人材領域でいうと、マイナビさん、インテリジェンスさんといった方々が、（スライドの）一番左側にある個別の企業から求人情報を集めて、メディアとして掲載をしているわけです。
メディア顧客の皆様が集めてきた求人情報を束ねる、アグリゲートするのが「EXサイト」ということです。
ユーザーの方々からすると、各メディアに散らばってる情報を一括で閲覧・検索・応募ができるということで、利便性が高いサービスです。一方、提携しているメディア顧客の方々からすると、基本的に掲載では1円もお金はかからなくて、応募を介して初めて成果が発生するという、成果報酬型のビジネスでやっていますので、費用対効果が高いサービスです。
このユーザーとメディア顧客のそれぞれに付加価値を提供する事業として、約9年間運営をしてきています。
しかしながら、アグリゲーションメディアの事業構造には1つ成長のボトルネックがあります。データベースや収益を頂戴する相手先が既存メディアの方々に限定されるので、情報の網羅性や市場規模にも限度が生じます。
お客様の数が限られている分営業効率は非常にいいので、利益率は高いのですが、なかなかグロスの嵩（かさ）が……例えば売上で1,000億円とか、2,000億円というのが見えづらいビジネスモデルでして、（売上は）数百億円ぐらいで、高い利益率というのが最終形かなと思っています。
「特化型メディア」の強み
当社がアグリゲーションメディアを運営してきた中では、ユーザーを集めて、動かす、しかも、メディア顧客の方々から膨大なデータをお借りして、それを解析しながら動かしていく、というところに強みがあるだろうと考えまして、2つ目のビジネスモデルである「特化型メディア」に進出をしています。
アグリゲーションメディアで培った、ユーザーを集めて動かすテクノロジーをそのまま活用しながら、メディア顧客だけではなくて個別の企業とも直接取引することによって、情報の網羅性を高め、グロスの売上高も大きくしていくことが狙いです。
M＆Aの狙い
アグリゲーションメディアから特化型メディアに拡張していく中で、一番ボトルネックになるのが、個別の企業をどのように獲得していくのかというところです。我々は顧客獲得を促進をするために、M＆Aをしています。
本日は「投資戦略」というテーマをいただいていますけれども、当社の過去のM＆Aは、基本的にはタレントやテクノロジー、ユーザーを獲得しにいったわけではなくて、個別企業の「顧客資産」を獲得することを目的としてきました。
M＆Aの実績
簡単に過去の実績も紹介させていただきます。M＆Aというのは戦略オプションとして不確実性が高いものだと思っておりますので、案件は吟味に吟味を重ねています。
過去のソーシング（案件発掘）実績は約420件で、実際にデューデリジェンス（調査、価値査定）を行ったのは120件、M＆Aを実施したのは8件ということで、50～60件に1件ぐらいのペースで、厳選してM＆Aをしています。
PMIの実績
当社はM＆A後のポストマージャーインテグレーション（PMI）に関しては、基本的にハンズオンで入っていくスタイルでやっています。
先ほどご覧いただいたように、アグリゲーションメディアで培った、ユーザーを集めて動かすテクノロジーが我々のコアコンピタンスになりますので、顧客基盤を持っている会社に対して、当社のマーケティングのノウハウを注入して、彼らが持っている本来の顧客基盤の価値を最大限に引き出しています。
例えば、我々は15年3月期にM＆Aで3社を取得しているのですが、取得初年度から前年比で大幅な増収増益を達成しておりまして、その後もずっと利益を増加させ続けています。
例えば、理美容特化型の求人メディアを運営しているリジョブという会社は、2014年9月に19億8,000万円で株式取得させていただいているのですが、EBITDAベースでは、約2年強で投資額をすべて回収できています。
リジョブは、もともと理容師、美容師、ネイリストなどの特化型の求人メディアとしてはNo.1で、顧客基盤も数千社あったのですが、我々とご一緒させていただくことによってユーザーの集客力が劇的に改善し、個別企業のお客様からの評価も高まったことで、売上、利益を大きく伸ばして、2年強で（投資額の）回収ができました。
「株価・トリプル25」達成条件型新株予約権
一方、資金調達に関しましては、当然デットとエクイティをそれぞれ活用しているのですが、去年の7月に2つの特徴を持つ新株予約権を発行致しまして、最大100億円超が調達可能となっています。
1つ目の特徴として発行決議日の終値以上の株価を達成しないと行使できないようになっています。
2つ目の特徴として「トリプル25」という、ROE・営業利益率・営業利益の成長率のすべて25パーセント以上を達成していくという目標を達成しないと行使できないという制限を設けています。
トランシェは3つに分かれているのですが、それぞれ調達をして、投資をして、リターンがあがらないと、次のトランシェの希薄化が起こらないという仕組みを内包した新株予約権になっています。
今のところ、第2トランシェまですべて行使が終わっている状況でして、第1と第2を合わせて、約40億円の調達を完了しています。
事業、財務、投資戦略をそれぞれ連関させてきた結果として、当社は今期で12期目になりますけれども、創業来ずっと、売上・利益ともに増収増益を続けております。
今後も同じように、事業・財務・投資をそれぞれ独立して考えるのではなくて、相互に作用させることによって、持続性もしくは再現性がある戦略を実行して、東証1部への市場変更も「来期の前半までに」というかたちで、オフィシャルに発表させていただいておりますけれども、それをゴールにするのではなくて、今後も連続的な増収増益を目指していきたいと考えています。
武田：寺田さん、ありがとうございました。次に久保さんから、今日のコンテクストにおいて、マイネットがどんなことをやっている会社なのか、どんな特徴があるのかを教えていただきたいと思います。
マイネットの会社概要
久保宗大氏（以下、久保）：こんにちは。株式会社マイネット・ストラテジックパートナーズの久保と申します。私はマイネットグループの中で主に、投資と財務に分けた時に投資部分の担当をしています。
当社の設立は2006年で、これまで幾度かの事業転換を行ってきました。現在は、約600名のメンバーがおり、主として「ゲームサービス事業」という、スマートフォンゲームの運営に特化した事業を展開しています。
また私は2015年にマイネットに参画してから、2年間で規模の大きいものから小さいものまで含めて約10本のM＆Aを実行させていただきました。
経営陣は、主にインターネット系企業出身者、金融機関出身者で構成されています。
企業理念は「会いたいときに会いたい人に会える社会の実現」です。今のソーシャルゲームやWebサービスでは、バーチャルな空間で、ユーザー同士が結びつき合う空間が提供されています。当社グループは、そのような企業理念のもとで、ユーザーに付加価値の高いサービスを提供しています。
ゲームサービス圧倒的No.1
当社グループは現在、39本のゲームタイトルを運営しています。これは国内のゲームサービス事業者の中で圧倒的No.1の運営タイトル数になっています。
具体的には、大きなタイトルで月商1億5,000万円程度、小さなタイトルで月商3,000万円程度のものを、39本のポートフォリオを組んで事業を拡大しています。
4ステップ構造
このうち自社で開発したタイトルは2本しかありません。それなのになぜ当社グループが拡大しているかというと、ゲームタイトルを1つの商材として継続的に仕入れを行っているためです。
ゲームメーカーが作ったゲームタイトルを1つの商材として仕入れる。仕入れたゲームタイトルの運営業務そのものを移管してきて、当社独自のノウハウを使ってさらにバリューアップしたうえで、長期利益化を図っていく。このようなゲーム商材の仕入を含む運営サービス流通に特化した事業で成長しています。
積上モデル
利益成長の仕組みですが、単体ではボラティリティが激しいゲームを数多く仕入れていくことでポートフォリオを構成し全体的な安定性を図り、また水平統合による拡大でスケールメリットの実現や、ユーザーの回流を良くしていくことで、集客効果を図ることを実現しています。
売上高推移（推移）
売上高の推移ですが、2014年で9.9億円のところが、2015年で約30億円、2016年は68億円まで成長しています。
営業利益推移（推移）
営業利益の推移ですが、2014年で1.4億円のところが、2016年は5.0億円まで成長していっています。季節性はありますが、M&Aによる積上げで着実に成長しています。
詳しい投資判断の仕方や資金調達については、後ほどのセッションでご説明させていただければと思いますので、よろしくお願いいたします。
武田：久保さん、ありがとうございます。最後、柴田さんにエボラブルアジアのことをお話ししていただければと思います。
エボラブルアジアの会社概要
柴田裕亮氏（以下、柴田）：よろしくお願いいたします。エボラブルアジアの取締役の柴田と申します。私からは、簡単に会社の概要と今日のテーマに関する部分をご説明できればと思います。
まず最初に会社の概要です。「エボラブルアジア」という社名、耳慣れない方が多いと思いますけれども、こちらは造語です。「evolve＝進化する」「able＝できる」「Asia」を組み合わせて、「進化できるアジア」ということからきています。
事業内容は、（スライド）下から2番目に書いているとおりです。もともとはオンライン旅行事業を中心に立ち上げていまして、5年前からベトナムの拠点でオフショア開発事業、直近では投資事業を始めているという会社です。
常勤取締役プロフィール
創業メンバーが2名おりまして、社長の吉村と会長の大石が約10年前に作った会社です。2人とも、学生時代に起業した学生起業家でして、吉村は私の同級生で、大石は10歳年上になります。大石に関しては、かなり経営経験が長いということで、業歴としては約20年ぐらいの会社です。
EVOLABLE ASIAグループ概要
グループの概要図です。こちらは後ほど詳しくご説明させていただきます。
事業概要
事業概要です。オンライン旅行事業、訪日旅行事業、ITオフショア開発事業、投資事業の4つで構成されています。
ビジネスモデル〜オンライン旅行事業〜
まずオンライン旅行事業からご説明いたします。当社はとくに国内航空券に強みを持つオンライン旅行会社でして、（スライド）左側にある国内の航空会社すべてと契約させていただいています。
販路としては、自社サイトの直販に加えて、他社サイトを通じた販売、同業者向けの卸売、法人向けの出張手配サービスといった多様な販路を持って、事業を展開しています。
市場環境と強み〜オンライン旅行事業〜
我々の強みは、国内全航空会社と契約していることと多様な販路、ベトナムでの開発拠点を持っていることの3点です。
当社が今、これだけ伸びているところの背景は左側に書いているとおりです。
日本のオンライン旅行市場というと、楽天トラベルやじゃらんなどの名前を思い浮かべると思いますが、これは2000年代に宿泊系の業者さんがずっと伸びてこられたということです。
では、航空券はどうだったかというと、ネット化はかなり進んでいたのですが、基本的にANAとJALの2強時代が続いていましたので、ユーザーは2社のサイトを直接検索しにいくという購買行動をとられていました。
ここ数年、LCCをはじめとして航空会社の数がかなり増えてまして、例えば、東京〜福岡でいうと、5社以上の便が飛んでいる状況になっています。そうすると、ユーザーの方々が当社のような比較サイトを通じて購買するようになる、ということが背景にあります。
ビジネスモデル〜訪日旅行事業〜
年々訪日旅行客が増加しているのですが、訪日旅行事業に関して、旅行会社まだ収益化できている会社がなかなかないというのが現状です。
いわゆる爆買いブームに乗って、顧客向けに直接販売をしている会社や直接アセットを持っている会社はけっこう収益化しているのですが、旅行という分野ではまだまだ収益化ができていません。
そこで当社は今、収益化のポイントをいろいろ探して、大きく分けて新しい事業の取り組みを4つやっています。
一番上の「OEMサイト」は、国内のチケットを外国人向けに提供するということです。直近で（中国最大の旅行会社）Ctripさんとの提携も発表させていただいたのですが、そういったサイトを通じて、外国人の方にチケットを提供するビジネスになっています。
2番目は「民泊」ということで、来年法改正がされるかと思いますけれども、こちらに向けたプラットホーム事業も新しく始めています。
3つ目は「キャンピングカー」の事業でございます。キャンピングカーは、アメリカを中心に流行っているというか、文化としてかなり根付いているのですが、こちらを訪日外国人の方向けに提供するビジネスということで、直近でアセットも持ちながら始めています。
最後は「両替」ということで、みなさん海外旅行に行かれた際に、街中で両替所をご覧になったことがあると思いますが、日本では銀行中心に行われていて、街中の両替所はまだ少ないという状況です。我々は直近でこちらの展開も始めています。
ビジネスモデル〜ITオフショア開発事業〜
続いて、ITオフショア開発事業です。こちらは5年前に始めた事業でして、今、ベトナムに拠点を置いていて、ITエンジニアが約700名おります。かなり特殊なビジネスモデルをしておりまして、「ラボ型」と呼んでいます。
よく「オフショア開発」というと、プロジェクトごと外注して、バーッと開発をしていくのが一般的かと思うのですが、当社はエンジニアをチームごと提供する、人とインフラ環境を提供するということに特化してやっております。
クライアントからプロジェクトマネージャーを出していただいて、当社はそのプラットホーム、エンジニアと環境の部分だけをやらせていただくビジネスモデルで展開しています。
ヒストリー
今日いただいたテーマが「投資と財務」ということで、当社が今、どんな取り組みをしているかというところを簡単にご説明させていただきます。
当社は創業時からけっこうM＆Aの取り組みをしておりまして、こちらに書いてあるとおり、さまざまな取り組みをしています。
M＆A方針と戦略
大きく4つの観点がありますので、簡単にご説明させていただきます。
旅行×M＆A
まず、旅行分野です。「旅行×M＆A」と書いておりまして、当社は（スライド）真ん中にあるITプラットホームという立ち位置なんですけれど、左側が商材で右側が顧客です。
当社が今、何を考えているかというと、左側の商材で言いますと、当社のメインの商材は国内航空券なのですが、日本にはこれ以外に商材を持っていらっしゃる旅行代理店が、オンライン・オフライン問わず無数にあります。
古くからやっていらっしゃって、ネット化が遅れているけどいい商材を持っているとか、航空会社さんと優れた条件の契約を持っている会社が山ほどあります。
当社はそういった会社にITというソリューションをご提供しながら、バリューアップをしていくかたちでのM＆Aを考えています。
販路という部分でも、当社も従来より多様な販路を展開しているのですが、他の旅行代理店さんでも様々な販路を持たれている老舗の方々がいらっしゃるので、そういったところも買収対象として、今いろいろな取り組みをやっています。
そのようなかたちで、ITプラットホームを軸に、今いろいろなM＆Aをやらせていただいています。
ITオフショア開発×M＆A
ITオフショア開発に関しても、当社は「ラボ型」というプラットホームを持っていますので、M＆Aと親和性が高いと考えております。
直近で言いますと、DeNAベトナム法人のPunch EntertainmentをM＆Aさせていただいています。
これは単純に、（スライド）左側のエンジニアを買わせていただいて、当社のプラットホームを通じて、いろんなお客さまに提供していくというかたちです。
DeNAの子会社には約100名エンジニアがおりまして、ゲーム中心の開発エンジニアを、当社のお客さま向けに提供していくということをやっています。
ニッチ市場No.1戦略
3番目です。これが当社のユニークなポイントかなと思うのですが、創業来いろんなビジネスモデルを作り上げていく中で、一見ニッチに見える市場でNo.1を取ってくるということを考えてやってきています。
今、国内航空券での取扱高は約350億円で、実は市場全体の規模が1.5兆円ありますので、まだまだ2パーセントぐらいのプレイヤーなのですが当社がオンライン旅行代理店No.1の取扱となっております。そういった戦略でずっとやってきています。
今、考えているのは、先ほどご紹介させていただいた「両替分野」「キャンピングカー分野」「民泊分野」など、まさに競合さんが手をつけ始めている分野で、いち早くそこに参入させていただいて、2年後、3年後のNo.1を狙っているということです。
投資事業（コーポレートベンチャーキャピタル）
4番目です。いわゆるコーポレートベンチャーキャピタルに近しい発想で、投資事業をやらせていただいています。
（スライド）右側にありますのは、当社の投資実績でございます。投資額としては約1,000万円から、大きいもので億単位になります。
当社がなぜこんなことをしているのかというと、創業者2人の周りに成長企業の方がたくさんいらっしゃるネットワークがありまして、そのような人脈を中心に、いろいろとシナジーがある会社さんがいらっしゃいますので、将来のキャピタルゲインも狙いながら、ベンチャーキャピタル事業を始めているということでございます。
貸借対照表
最後は財務戦略というところで、2点ほどお話しさせていただきます。こちらは当社のバランスシートでございます。
当社は2016年3月に（東京証券取引所マザーズ）上場させていただいて、今年（2017年）の3月に東証1部へ市場変更いたしました。
IPOした際の資金を中心に、エクイティで取らせていただいたものが、今キャッシュとして約25億円あるということです。
当座貸越
自己資本に加えて、デットをうまく使っていきたいと考えているところでして、こういった当座貸越枠というかたちで、今約35億円の金融機関の当座枠を確保しています。
広くメガバンから全国の地銀さんまで提携させていただいています。
これにはいろんな目的がございまして、当社のオフショア開発事業と旅行事業ともに、実は法人向けのサービスというのが裏側でございます。
そういった法人向けのネットワークをかなり重視しているなかで、これまでは東京を中心にかなりやらせていただいたのですが、地銀さんというと、旅行分野においても全国に坂路を持っているお客さまとか、IT開発の技術があるお客さまというと、今、日本のどこの会社に行っても、IT開発で困っていらっしゃると思いますので。
そういった事業提携見合いの目的もあって、広く金融機関さんと提携をしていきたいということで取り組みをしています。
今後もエクイティの部分とデットの部分で、バランスよく調達を仕掛けていければと考えています。私からは以上です。
武田：柴田さん、ありがとうございました。