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「社員交流」や「プロセス改善」には意味がない!? 真に生産的な職場を生み出す、6つのシンプルルール

「社員交流」や「プロセス改善」には意味がない!? 真に生産的な職場を生み出す、6つのシンプルルール

企業は日々、事業や組織を改善するため、人事再編をおこなったり、新たな業務プロセスを模索したりといった努力を続けています。そこに待ったをかけるのは、ボストンコンサルティンググループのイヴ・モリュー氏。これらのアプローチを「時代遅れ」とバッサリ切り捨て、真に生産的な環境を生み出すための"6つのシンプルなルール"について語りました。

スピーカー
ボストンコンサルティンググループ 代表社員 イヴ・モリュー 氏
参照動画
As work gets more complex, 6 rules to simplify

なぜ会社と社員の生産性が落ちているのか?

gazou1 イヴ・モリュー氏 私はここ数年、2つの謎に挑んできました。なぜ、私が働く会社はみな生産性がこんなにも落ちているのか? 500社以上と仕事をしてきましたが、コンピューター、IT、コミュニケーション、テレコミュニケーション、そしてインターネットと、どれほどテクノロジーが発展しても生産性はむしろ落ちているのです。 続いて第2の謎。なぜ社員は仕事に対するやる気が起きないのか? 職場の皆が皆みじめな思いをし、できるだけ仕事に関わらないようにしようとさえするのはなぜなのでしょうか? 同僚とも距離を置き、会社の利益に反することまでしようとします。 これほどたくさんの親睦会、祝賀会、社員活動、チームのモチベーション向上を目的とした管理職向けのリーダー育成プログラムをやっていても、です。私は最初、これは鶏が先か卵が先かという問題だと思っていました。やる気がないから生産性が低いのか、生産性が低いからそれがストレスとなりやる気がなくなるのか、と。 しかし分析を進めるうちに、この2つの問題には共通したもっと根本的な原因があること、そしてそれが経営の基礎に関わっていることがわかりました。

システムやプロセスを変えても、組織は改善されない

企業は2本の柱に支えられています。 gazou2 ハード(組織、プロセス、システム)とソフト(感情、心情、人間関係、生活習慣、性格) です。会社が組織の再編、再構築、再設計など、風土改革を実行するときは必ずこの2本の柱を念頭に置きます。それで、その柱を能率化したり、組み合わせたりしようとします。ところが、これが問題なのです。 この2本の柱はすでに時代遅れなのです。巷のビジネス書には、どちらかの柱、または双方を前提として書かれていますが、時代遅れなんです! この2本の柱的な考え方が、現代の複雑化した企業に通用すると思いますか? gazou3 ハードのアプローチは、戦略要件、組織構造、プロセス、システム、業績評価指標、実績表、役員会、本社、ハブ、各部署などから始めます。名前をつければきりがない! あとは、測定基準、インセンティブ、委員会調整組織、連絡組織などもありますね。 さあ、ここで何が起きるか。左側ではビジネスの複雑化の複雑化が起こっています。品質、コスト、信頼性、迅速性など、新しい要求が追加される度に同じアプローチを使っているのです。つまり、新しい要求が出る度に、それに対応する専門的な組織や制度を生み出し、新しい複雑性を対処させます。ハードのアプローチは、ただ組織を複雑にするだけです。

複雑になるだけで、影響力はゼロ

1つ例をあげましょう。ある自動車メーカーの技術部門が5次元マトリックスだとします。 gazou4 そのマトリックスを1マス開けるとさらに20次元マトリックスが出現します。ミスター騒音やミスター燃費、ミスター衝突防止部材などの担当者がいます。新しい要求が追加されるたびに、その要求とエンジニアの調整役を担う専門組織が作られます。 さて、では実際どうなるのでしょう? 数年前にある新しい要求が市場で求められるようになりました。保証期間の延長です。この新しい要求が意味しているのは、修復性、つまり車を簡単に修理できることでした。 例えばライトの修理で車を預かっても、もしエンジンを外さないとライトを確認できないとなれば、2時間で済む修理が1週間もかかってしまい、予算はとんでもないことになりますよね。そこでハードのアプローチは、新しい修復性という要求に対して新しい機能を作ることで解決しようとします。ミスター修復性という修理担当を任命するわけです。 流れはこうです。この修理担当者は、修理プロセス、修理の評価指標や測定基準を作り、最終的に修理推進インセンティブを打ち出します。この修理担当の業績は他の25のKPI(業績評価)をおさえトップになります。 ところが修復性が変動報酬制でどれくらいの影響力があるかといえば最高でも20%で、これをKPIで割ると、わずか0.8%です。この0.8%が、組織の行動、彼らの選択に、どれくらいのインパクトがあったのでしょうか? ほとんどゼロです。 でも影響力がゼロであるにも関わらず、企業は何をしましたか? そう、修理担当をつくり、その修理担当がプロセス、業績評価をつくり、他部署の25担当者たちと連携し、全員で効果ゼロに向けて取り組むのです。 企業環境の新たな複雑さを目の前に、四角い箱をレポーティングラインの線でつなぐ組織図を描いても解決策にはなりません。解決には、相互作用が必要です。

ハコよりも中身を考えよう

どのように協力し、つながり、交わりながら、シナプス結合するかを考えなければなりません。問題は、箱の骨格ではなく、中身の神経システムがいかに適応しいかに賢く連携するかなのです。これを協力と呼ぶこともできますね。皆が協力をすれば少ないリソースでまかなえます。つまり、修復性問題の全貌は、協力の問題なのです! gazou6 だからお願いです、車を設計するときには、販売後の修理担当者たちのニーズを考えてあげてください。ここで協力しなければ、無駄な時間がかかり、より多くの設備、システム、チームが必要になります。 資材調達、サプライチェーン、製造それぞれが協力しなければ、在庫も棚卸資産も運営資金も足りなくなります。だれがその分を補うのでしょう? 株主ですか? 消費者ですか? 彼らが負担するわけがない。では残るは誰か。社員です。 社員が私生活を犠牲にするほどの個人努力で、協力不足の穴埋めをさせられているのです。ストレス、燃え尽き、プレッシャー、事故、すべてが起こって当然です。仕事に関わりたがらないのも理解できます。

「仲良くなれば協力しやすくなる」は間違い

協力を育むために、ハード、ソフトの観点から何ができるのかみてみましょう。 ハード面から考えてみましょう。銀行の例をあげます。銀行では事務管理部門と顧客窓口部門の間で問題が起きてもお互いに協力しません。それではどうしますか? その間に(連絡、調整役の)中間部門を設けます。 1年後にどうなっているかというと、1つの問題が2つに増えています。事務管理と顧客窓口の問題が、事務管理と中間部、顧客窓口と中間部へと発展してしまうのです。それだけでなく中間部門のコストもかかります。ハードの観点からは協力強化を見込めません。ハード面からのアプローチは、新しい箱を作り、骨格に骨を増やすだけなのです。 ソフト面からのアプローチはどうでしょうか。社員同士を協力させるためには、まずお互いを好き同士にさせなければいけません。交流を増やし、仲良くなればなるほど協力しやすくなる、というのが定説です。ところがこれは全くの間違いです。むしろ非生産的と言うほうが正しいでしょう。 gazou8 だってほら、私の家にはテレビが2つあるんですよ。なんでかって? ずばり妻と協力しなくて済むからです! (会場笑) 2台あれば妻に取引を強要しなくて良いからです。そしてなぜ私が妻に取引を強要したくないかと言うと、何を隠そう妻を愛しているからです。もし私が妻を愛していなければ、テレビは1つで足りるでしょう。そして私はこう言います。「私の楽しみにしているフットボール試合を観るか、気に入らないなら本でも読むか部屋から出て行ってくれ!」と。 (会場笑) 厳しい取引をせざるを得ない、本当の意味での協力は、関係をややこしくするのでお互いを好きであればあるほどそれを避けるのが実情です。だから、2台目のテレビを買うか、エスカレートして調停に至るか、という選択になるのです。ソフト面からのアプローチもまた、明らかに時代遅れだということをお分かりいただけたでしょうか?

6つのシンプルなルール

こうした複雑さと向き合うため、そして神経システムを向上させるため、我々は、単純なルールを土台とした、スマート・シンプル・アプローチを編み出しました。 シンプルルールその1「同僚の仕事を理解する」。 gazou11 彼らの本当の仕事は何か? 規定概念や業務詳細にとらわれず、容器の表面をなぞるのではなくその中にあるものをとらえなければ、本当の仕事内容は見えません。例えば設計者は、「自分がここにワイヤーを張るということは、誰かがライトを調節するためにエンジンをはずさないといけない」ということが分かっています。 シンプルルールその2「まとめ役を強化する」。まとめ役は、中間部門ではありません。 今いるマネージャーが自らの権限を駆使し、利害関係を進んで持ち、部下の協力を促進させるのです。それではどうやったらあなたのマネージャーを「まとめ役」に昇格できるでしょうか? 答えは、断層を排除するのです。 多すぎる断層は社員を現場から遠ざけ、KPIや測定基準などが必要になり現場における権限を最小限にします。現場を知らない社員はさらに仕事を複雑にします。だからルールをなくすのです。組織が大きくなればなるほど、まとめ役が必要になります。 シンプルルールその3 最小限のルールの中で、一任した権限をマネージャーに与える。 gazou13 振り返ってみてください。普段私たちは真逆のことを行っています。組織が大きくなればなるほどルールを増やし、ブリタニカ辞典かと言うほどの、量産されたルールに悩まされるのです。 増やすべきは、裁量権なのです。自由裁量のあるマネージャーはその権限を使って、社員が自ら知恵を絞り判断する応援ができるでしょう。そして、もっと社員にカードを与えてください。 協力するリスクと断絶関係から抜け出すチャンスを、自分がとれるだけの十分なカードを与えてください。そうしなければ、彼らは殻に閉じこもるでしょう。やる気をなくすでしょう。このシンプルルールは、ゲーム理論や組織社会学に基づいています。 シンプルルールその4 将来の影を濃くする。 gazou14 フィードバック・ループを形成し、社員自身が自分の行動を省みる機会を提供しましょう。先ほどお話した自動車メーカーも、修理担当の効果ゼロを実感し実践しました。自動車メーカーは設計エンジニアにこう言いました。 「君にはこの新車が市場に出回る3年以内にアフターサービスへ異動し、保証予算の責任者になってもらう。もし予算が爆発したら君の顔も吹っ飛ぶ。」(会場笑)これは0.8%報酬が変動するよりもはるかに効果的じゃありませんか? シンプルルールその5 相互関係を深める。 社員の仕事が自己完結してしまう余地を排除しましょう。このバッファがなくなれば、私はあなたの鼻をつかみ、あなたは私の耳をつかんでいる、という協力せざるを得ない状況になります。2台目のテレビに頼ってはいけません。今、たくさんの2台目のテレビが色んな職場にあります。このテレビは新たな価値を生まず、機能不全の自己完結な仕事を供給するだけの存在です。 シンプルルールその6 協力している社員を褒め、しない社員を責める。 gazou16 レゴ社のCEO、ヨアン・ヴィー・クヌッドスクープ氏はこれをよく活かしています。彼は、責めるべきは失敗そのものではなく、協力できなかったこと、協力を求められなかったことである、と言います。 世界が変わりますね。失敗をしても責められないが、同僚の手助けをしたり自分もまた協力を願い出なければいけなくなる、となると、とたんに、自分の弱みや先見をさらけ出すことが自分にとって最大の利益になるはずです。社員同士が相互関係を強めていけば、組織設計が多くの係わり合いにより変化するでしょう。 箱、点線、実線を描くのをやめ、中身の協力関係に注目するのです! そうすれば、自ずと財政政策の見直しのヒントが浮かび上がってくるでしょう。人材管理部にも同じことが言えるはずです。 こうして中身の相互関係を見ようとすれば、今直面している複雑さを、複雑化せずに解決できます。低コストで高い価値の創造が可能になり、同時に仕事のパフォーマンスとやりがいも高まります。両者を阻んでいた、共通する根本的な原因を取り除いたからです。

複雑性とたたかおう

ビジネスリーダーの諸君。複雑性とは、あなた自身との戦いです。本当の戦いに競争相手はいません。それは、くだらない、実に抽象的な空想に過ぎないのです。いつ、その競争相手と直接対決をするんですか? 真の戦いの相手は、自分自身の中にある、官僚主義や複雑性です。 戦うのは、戦えるのは、あなただけです! ありがとうございました。

  
※ログミーでは、TED Talksおよび各TEDxの定めるCCライセンスを遵守し、自社で作成したオリジナルの書き起こし・翻訳テキストを非営利目的のページにて掲載しています。
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