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リクルートOBのネットワークが未来形? 同一労働・同一賃金導入後の働き方

リクルートOBのネットワークが未来形? 同一労働・同一賃金導入後の働き方

『同一労働同一賃金の衝撃 「働き方改革」のカギを握る新ルール』の出版記念イベント(主催:麹町アカデミア(遊学堂))が、ビジネスエアポート東京で開催されました。雇用問題のエキスパートである日本総合研究所 調査部長の山田久氏が登壇。労働政策センター長の中村天江氏とともに、同一労働・同一賃金をテーマに人事の課題と未来の姿をディスカッションしました。このパートでは、日本人のキャリアチェンジに言及しています。。

シリーズ
『同一労働同一賃金の衝撃 「働き方改革」のカギを握る新ルール』出版記念
2017年3月28日のログ
スピーカー
株式会社日本総合研究所 調査部長/チーフエコノミスト 山田久 氏 
リクルートワークス研究所 労働政策センター センター長 中村天江 氏
プリンシプル・コンサルティング・グループ株式会社 代表取締役/麹町アカデミア学頭 秋山進 氏

“自分らしい働き方”で成果を出せれば生産性が高まる

秋山 ある意味だんだん社会の給料の仕組みなんかも、ちょっとずつは変わってきているのかなと思いました。 もう1つ中村さんに聞きたいのですが、山田さんは、もうちょっとダイバーシティにしてね、世の中の多様な人をいっぱい入れて働けるようにすれば、生産性が上がって日本のGDPも上がるんやって言わはるんですが、どう? (会場笑) 中村 そうですね。やっぱり働きたい人がみんな働ける方がいいですよね。それには、個別事情に応じて、この人にとってはこのような状態を認めるんだ、ということが認められる職場かが大事です。 私は子どもが2人いるフルタイムワーカーで、去年までは大学院の博士課程にも行っていたので、タイムマネージメント的にはけっっこうしんどかったんですが、職場に恵まれたと思っています。週に2日間大学に行っていたので、オフィスには出ていない、という状況がありましたが、それでもちゃんと他のことができていればいい、というように職場の中で上司が守ってくれました。 秋山 立派な上司ですね。 中村 (笑)。その時に一方でなにを思っていたかというと、すごく自分が恵まれた状況にあり、みんなに支えていただいているので、その代わりに成果だけはちゃんとあげようと私の場合はなりました。 ですから、恩返しがしたいとか、せめてこれぐらいはやりたいと思う部分が、結果的には生産性を高める方向に行っていたのではないかと思うのです。そんな風に、多様な自分らしい働き方ができる代わりに、自分なりの貢献もできるということを、両輪で回せる人が増えていくと、いろんな人が働けて生産性も高まり、待遇もうまく回る。 その一方で、社員がぶら下がってしまって、成果のところには貢献しないけれども、自分の権利だけは欲しいといったことになると両輪が回っていかない。働き手のほうも、どのような働きかたをすると、賃金がもらえたりするのかというのが大事になるという気はします。 秋山 ちょっとだけ今の話を補足しますとね、この上司の方は成果しか求めない人です(笑)。 これが実はけっこうキモかなと思っていて、普通の会社は成果主義といっても、成果を求めているというより、どちらかといえば成果主義という名目のもとで「おれの言うことを聞けよ」というような上司がね、そういった感じの運用をしているので、本当に成果を上げているのかどうかはともかく、言うこと聞いたやつはイイ点をあげるみたいなところって、人事の方若干ありますよね?  それが、今話しておられたこの上司の方って本当に成果しか気にしないので、逆に会社にいようがいまいが、どこでやろうが関係ない。 中村 本当に上司のマネージメントスタイルは、すごく大事なポイントだと思います。

「非正規」は正しくない働き方か

秋山 実は、山田さんの嫌いなね、成果というものをちゃんと求めると、実は良くなるというケースをお話ししてみたのですが(笑)。 山田 嫌いじゃないですよ!嫌いじゃないのですが、結局成果というのも、多分その人の成長段階によって、成果の求め方が違ってくると思うのです。 成熟した大人というか、一人前であればその時その時ちゃんと出していかないといけませんよ。でも未熟な段階ではやっぱりトライ&エラーが大事ですから、目に見える短期的な成果だけではなく、長期的な成果を見た時にどれだけ経験を積んでいるのか。あとでちょっと話に出てくると思いますが。 わたしはハイブリッドで考えているので、いきなり全部欧米的な同一労働同一賃金にはあえていかないほうがいいのではないかな、と思っているのですが。まあ成果についてはそういうことです。 秋山 では、今そのハイブリッドとおっしゃっていたので、その話を聞きますか。山田さんこれですよね。人材ポートフォリオをちょっと考えていますといったことで。 jinzai 山田 これですね。上のほうはどちらかというと企業目線ですね。 秋山 これですか? 山田 そうです。その上段の方ですね。左側はですね、人材ポートフォリオとか人材アーキテクチャーというのが、人的資源管理論、ヒューマンリソースの世界でありますが、まあそれを私なりにデフォルメというか解釈して、縦軸が……。 秋山 賃金水準が高い人と低い人ですね。 山田 横はというより、これは二次元で単純化しているのですが、職務が決まっているか決まっていないか。 秋山 これだけって決まっているか。 山田 そうです。そうすると日本型は、給料が高くてなんでもやると。 秋山 辞令1枚でどっかいく人。 山田 本当は細かいのがいろいろあるのですが、それ以外は非正規の人。 秋山 この上のところですね。 山田 こういう働き方はまさに正社員であり、正しい働き方で。こちらは正しくない働き方。 秋山 それはひどい名前ですよね。

欧米は自分で自分の職種が選べるのが当たり前

山田 そうです。政府のほうで無くそうというのも間違いではないです。 ヨーロッパはどんな感じかと言うと、限定正社員というのは最近体裁が悪い名前なのであまり使わないほうがいいかもしれませんが、基本的にこの右側。アメリカなどは職務がはっきりしてるのですが、ヨーロッパはもうちょっと職種的な概念があって、アメリカほどガチッとした職務ではないと思いますが。 ただ、自分で自分の職種を選べるわけです。基本的には自分の仕事ということで、人事をずっとやるとか、経理をずっとやるとか、エコノミストでやっていくとか、そういうのがありますから、この二分法でいうと右が限定正社員2、これがヨーロッパ。 秋山 こういうメンタリティーがわりと普通ですよ、特にできる人の中ではということですね。 山田 実際ヨーロッパの場合は、これくらいのイメージ。 (会場笑) 山田 それで、一部の超エリートというのは欧米社会にいますから。 秋山 こっち? (会場笑) 山田 超エリートは、なんでもやれるわけですね。たぶんこっちのこのへんかな。 秋山 1番上ってことね。もう若くないからやめといたほうがいい。 山田 学生の時バスケットボールプレーヤーでしたから大丈夫です(笑)。ある意味そういう形になっている。

若いうちは職務不限定の方が多様な経験が積める

山田 日本はここの部分というのは、現実は外資系でね、実はやっているところもあるのですが。 秋山 外資はね、ある意味、プロフェッショナルで。 山田 日本企業の職務限定の場合はここ。中間。 秋山 まあ、地域限定の出世ここまでの、みたいな。わりとそういうコースですね。 山田 そうですね。だからまさに非正規の受け皿にしようと言っていたのですね。 山田 そうすると、どっちにしてもこちらに偏った形になっています。そうなると、職務無限定ですので、若い時は逆に言うと職務無限定のほうがいろんな経験ができますよね。 秋山 マーケティングに向いていると思っていたけど、本当は生産管理の方が向いていたといったことがわかる。 山田 そうです。ところが、ある程度の年齢になってくると、人事の言うがままにポコポコ動いているのでは、自分はいったいどういうところにアイデンティティがあるのだろうかという話になってきます。 企業に属しているとアイデンティティが、昔はいわゆる終身雇用でしたので、愛社精神さえ強ければよかったのですが。今はそれがだんだん薄れていく中で、そうしたことをやっていくと、全体に人材のモチベーションが落ちていく形になっていくのではないかと。 そういった意味では、それを表現しているのがこれで、若い時はいいじゃない、このいろんなことをやっていくかたちで。 jinzai02 秋山 こちらから説明すると、今は職能型の……。 山田 今はこちらですね。さきほどの話ですが。 秋山 役職を手にいれると、急に給料が下がると。 山田 そのかわり雇用は最後まで守ってあげるよ、という働き方ですよね。

ある程度働いたら職種を決めてプロとして生きる

秋山 これがここの人ですよね。この人は非正規社員か、ここら辺の間にある感じですが、まあ一応この変形かな?それをこのようにすると。 山田 それは、若い時はこのままいこうと。ただイメージ的には、これから男女共に同じように働くということになれば……男女だけではありませんね。こうした時は労働時間を定時に決めてしまって。このあたりはちょっと残業があるようにしたとしても、ここは定時で帰ると。 秋山 山田さん、これはここのどの辺ですか? 日本型限定正社員って、こっち? こっち? 山田 これはね、この辺のイメージで。 秋山 でもある程度この辺で、自分なりにどれを仕事として選ぶかを決めたほうがいいですよという。 山田 やりながら決めていく。人事もここにいろいろ関与しながら、最近はやはり個人のモチベーションということで、いろいろと面談などで聞いていますが、その延長線でいいと思いますが、それでお互いにどういう分野でいくかを決めていくわけですね。でも、最初はいろいろ経験。 IMG_2242 (1) 秋山 最初はそうやってキャリアを構築していく。 山田 この段階で、自信のない人はこれでもいいのですが、基本的には職種を決めてしまうと。 秋山 ある程度、可能性としてどこでやっていくのかを決めると。 山田 もうそれで食っていきますと。そのかわりポストがなくなったら、やっぱりもう転職しますと。 秋山 それはプロとしてやっていくと。

キャリアチェンジを政府が支援するスウェーデン

山田 今でも、ここを選んでる人というのは、自主的にやっている人がかなりいます。当然いらっしゃるわけです。腹を決めてやっている人、でも腹を決めても社会のシステムがそうなっていないので、本当に腹を決めている人しかできないんですよね。 秋山 自分で好きなことがあるとか。 山田 ええ。たとえばスウェーデン。あっ、スウェーデンまた! (会場笑) 秋山 本当に好きですね、スウェーデン。 山田 (笑)。わかりやすいので、スウェーデンは。これ厳密に言うと、自分で職種を決めているというより、もっと柔軟なのですが。キャリアチェンジをやるのですが、申しあげたいのは、大学が職業教育のようなことをやっているということです。 40才くらいまで違う仕事をやっていて、子どもも奥さんも当然いるのですが、一念発起して医者になりたいと思って、やめてしまう人がいるんですよ。その時の学費は当然タダですね。 秋山 すごいですね。 山田 ええ。そして生活費も一部くる。その代わり消費税も所得税も高いですが、キャリアチェンジを政府全体が支援していますし、それは国民の合意としてやっていることなのです。まあ、さすがに日本はそこまでにはならないと思いますが、もうちょっとそういった支援をというか。

社会とネットワークできる元リクルート出身者たち

山田 こう言うとあれですがリクルートさん、結果的に長く働いている方もいらっしゃるけど、秋山さんはけっこう早く。 秋山 私は早く出ましたね。 山田 リクルートネットワーク、そういうのもあるんですよね。 秋山 みんな出ていきます。同期800人ですけど、残っているのは50人くらいとか言われています。 山田 イメージはそうでしょ?  普通の企業、というと普通の企業ではないと思われそうですが(笑)、他の企業はそうじゃありませんよね。 社会とネットワークできる人。リクルートさんの場合、そうやってある意味、みんながいろんな社会に出ていく形で、一種のネットワークを作っています。そこが僕は本質的に重要だと思っていて、組合と言うと古い組合はガチガチなのですが、もうちょっと人のつながりの中でのネットワークです。 それは職種であったり、結果的にリクルートさんの場合ではマッチングビジネスというのが本質で、そこで同じようなスキルやコアなところを持たれていると思うのです。 同じ仕事をするプロフェッショナルの集団、というイメージかなと私は思っているのですが、だからそんなものをいろんなかたちで、例えば大学で学び直すという機会かもしれませんし、人のネットワークのようなものかもしれないし。 そうしたものを社会の中でいろいろと作っていくことで、こうしたキャリアを選ぶ人が増えていけるのではないかなというのが、私の理想論として考えているところです。 そうすると横のつながりが、結果的にできあがってきますよね。中村さんがおっしゃっていた、ヨーロッパは横の市場がありますから、まあ本来の同一労働同一賃金に近い形です。 だから、若い時はちょっと違うんですよね。日本の場合は、若い時はもうちょっと今の日本型でやるのですが、一定以上の年齢になって来ると、労働市場ができあがってきた部分に関しては、よりヨーロッパ的な、アメリカ的なものに近づけていく。そんなイメージがいいのではないかなと。 若い時にいろんな経験をすることは絶対にいいと思っているので、これは日本の強さとして、残しておけばいいのではないでしょうか。ただ、最後までこのままいくと、自分でキャリアを選択していく部分がどうしても弱くなってしまいますから。途中で選択肢としてはこういうかたちもあると思いますが。

  
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