投資家は“腰低く”こき使え
川邊健太郎氏（以下、川邊）：殊勝な回答が多いですけれども。真田さん、どうですか。「俺のアドバイスでこうなったんだよ」というのは。
真田哲弥氏（以下、真田）：そもそも僕は投資家じゃないんで。投資とかしていないんで、それはわからないですね。アドバイスは、しょせんアドバイスですからね。やる側の問題なんで。
川邊：やる側のチョイスの問題であると。それを聞いて、どうですか？
真子就有氏（以下、真子）：そうですね……。基本的にはお金を注入して、後は見守ることが一番いいということですね。
川邊：「アドバイスしてもらいたい」ということはあるんですか？ それとも「とにかくお金を入れてほしい」とか。
真子：けっこう「これはダメだ」と痛烈に言ってもらえると、「あっ、そうなんだ」と気づけるときもあるのかなと思うんですけど、とくに若手だと、こういう点を見落としているとか。みんなに共通している失敗事項というのはありますか。
小澤隆生氏（以下、小澤）：それはですね、全員見落としているんですよ。「これはダメだ！」と言っていることが本当にダメかどうかはわからないじゃないですか。それに、投資家なんてほとんどなにもわかってないですから。その……真剣に考えてないんですよ。
だってみなさんは自分の事業を朝から晩まで24時間365日、考えているわけじゃないですか。投資家なんぞはポートフォリオだから。20社見てるか、30社見てるかわからないですけど、わかった風なだけです。
川邊：小澤さんは投資家としてのサービスとかプロダクトの見方のときと、この間ヤフーショッピングの社員たちにアンケートを取ったら、小澤さんの口癖が「くそ」「死ね」みたいなダメ出しばっかりだったという話を聞いたんですけど、自分でやっているサービスのときとはぜんぜん違いますか？ 持ってる情報量も違うし。
小澤：アドバイスの精度は違います。僕はヤフーショッピングのことを24時間、365日とはいきませんけれども、9割くらいは考えているわけですね。ただ、投資家のことって、申し訳ないですけど、そんなに時間を使っていないので、その場でパンッと思ったことを言うので。一応、大人なので、「合っているのか間違ってるかわからないけれど、僕はこう思うよ」という言い方をしてます。
昔は、「絶対聞け！」とか言ってたんですけど。だってしょせん、投資家ですから。ただ、言ってくださる方が……あ、無言の投資家は一番つまらないですよね。お金だけ出してるという。合っているのか間違ってるかわからないけど、言ってくださる投資家はありがたい。
ちなみに僕の会社って、99年に創ったときは西川さんとか、小池さんとか、当時の名立たる方がいっぱいいて、まったく一致しないことを6人くらいが言っていました。「船頭多くして〜」という状態でしたけど、その経験から言うと、「結局この人たちわかっていないんだな」と。ただ、全員が「小澤の会社は俺が良くした」と言ってました。ありがたい話です。
川田尚吾氏（以下、川田）：あんまりアドバイスをいただくという受け身のことよりも、もうちょっとこき使ったほうがいいんですよ。営業先を紹介しろとか。あるいはこういう事例の数字を持ってこいとか。あとは極端な例で言うと、事業計画の細かい部分をチェックしろとか。そういうふうに具体的にこき使ったほうがバリュー出しますよ。
小澤：それを腰低くね。
川田：そう、腰低くね。とくにこの年代の人たちは自分で事業をやっていた人なので、そういう作業をふつうに自分でできちゃう人なので。いわゆる、金融的なテクノロジーでアドバイスをくれるような金融系の投資家とはぜんぜん違うので。本当に具体的なタスクをお願いするとか。そういうのがいいと思います。
川邊：ありがとうございます。どうですか、このアドバイスは。
（若手起業家たちが「老益」ボードを上げる）
パフォーマンスを高く保つには「早寝・早起き」
自信は持てましたよね。投資家はこき使えと。さあ、ほかに質問のある方。
倉富佑也氏（以下、倉富）：はい。倉富と申します。23歳です。
川邊：若いですねえ。
倉富：僕の会社は13年の2月に創業したので、3年と3ヵ月くらいの会社なんですけれども、今はサイバーセキュリティの事業とクラウドソーシングの事業ということで、2つの事業軸で展開しているのですけれども。
川邊：サイバーセキュリティの会社は買収されたと聞いているんですけれども。
倉富：はい、2015年8月に買収をしています。
川邊：すごいですね、その歳で買収もして。
倉富：ありがとうございます。経営者として、起業家として仕事をさせていただいている中で、大なり小なり日々、意思決定することがあり、常に良い意思決定をするためには、自分の仕事に対するパフォーマンスと常に高く保つ必要があると感じています。
そこで先輩方が、仕事のパフォーマンスを高く保つために、意識されているような生活習慣などがありましたらお話を伺いたいです。
川邊：個人の秘訣みたいなね。みなさん、もう何十年もやっていますけど。真田さんが一番長いですよね、経営者として。でも不健康そうですけど。
（会場笑）
真田：仕事のパフォーマンスを高く保つために意識していること……早寝、早起き。
川邊：マジすか？ 本当にやっていますか？
真田：実はわりと早寝早起き。逆に言うと、仕事のパフォーマンスが落ちるときは、前の晩、遅くまで飲み過ぎたとき。
川邊：いつも寝ていますもんね。
真田：はい。
川邊：はい、簡単です。
自分なりの必勝法を持って、それを繰り返す
これ個人的なことなのでお三方も答えていただいたほうがおもしろいと思うんですけど。パフォーマンスを高く出せているかということも含めて。
川田：そうなんですよね。結局、結果がいつ出てくるかという話で。とくに投資家は長期的に結果が出るまでは時間がかかるんで。だからサボっていてもわからないんですよ。そういう恐怖心ってありますよね。とくに個人で投資家をやっていると、誰も怒ってくれないので。そうすると自分でも手を抜けるし、いくらでもサボれる。でも、5年くらい経つといきなりお金が消滅するとか、そういう形で返ってくる。それは要注意かなと思いますね。
経営者的観念から言うと、日々多少のばらつきがあって。それは仕方ないんだけど、月次とか四半期で帳尻を合わせましょうって話ですね。そこでアウトプット。先ほども数字目標の話をしましたが、最後そこで帳尻を合わせる感じで、かなり数字に固執してやるのが最終的には一番いいのかなと思います。
川邊：小澤さんは？
小澤：いや、これ役に立つ話をするのはすごく難しいね。私の場合は、睡眠が8時間を超えると、メチャクチャ頭が良くなります。もうそれは自分でわかります。「今日の俺は頭がいい」と。というわけで、睡眠をとるようには心掛けているんですけど。
もう1つあるのは、自分のパフォーマンスが上がる必勝パターンがあるんですよ。過去を振り返ると、いいアイデアが出た、いいプランが練れた、というときがどういうときだったかというのを必勝パターンとして持ってるんですよ。
僕の場合は、睡眠がとれてる次の日にワントゥーワンでブレストするとき。叩き台は先方に作ってもらって、それを説明してもらった後、30分くらいで、ドンドンドンドンってでき上がるんですよね。
川邊：小澤さん、感覚的な話が……。
小澤：ようするに、一対一のブレストを睡眠時間が取れたときにやると、物すごくいいっていうのが、多少の迷信もあるかもしれないけど、過去のそういうときにものすごくいいアイデアが出てるというのが、自分のなかである。要は、勝つときの型を作っておくということです。ゲンかけじゃなくて、仕事のやり方としての型を作っておくこと。
経営者って意思決定が仕事じゃないですか。意思決定するときは、間違ってはいけない。もしくはとあるビジネスプランを思いつくというのは、瞬間の話なんですよ。3時間とか4日間とかではなくて、5秒とかの話ですよ。バンッていうのが。それをものすごく大事にしているんですね。
その5秒を繰り返し、正しいものを、自分の中で繰り返すにはどうしたらいいかということを考えています。それは人によってはお風呂の中とかトイレの中とか言いますけど、僕の場合は一対一でブレストをする。そのブレストの準備もここまでやってもらってという型を作っています。
川邊：自分なりの必勝法を持って、それを繰り返すことがパフォーマンスを持続させるために重要ということなんでしょうね。だから睡眠をとる。数字で自分を縛る。そして自分なりの必勝法を見つける。ということなんですが、どうでしょうこれは。
倉富：とても勉強になります。
川邊：うーん……この（老害・老益の）フォーマット、失敗しつつありますね。
（会場笑）
創業メンバー同士で実力の差が大きく出た場合は？
そろそろ同様のやり方で、会場の方にも聞いてみたいと思います。若手起業家と同じように、 経験豊富なネット業界20年選手の経営者になにか質問してみたい方。これは聞いておきたい、というのがあれば。
質問者1：ベンチャーキャピタルを10年やっていまして、みんなが聞き辛い問題だと思いますので、私が聞きます。3〜4人で会社を立てて、3年、5年後くらいにみんなの間にバラつきが起こったときにどのように対応するのかお伺いしたいです。
川邊：それそれの起業した仲間に、能力の差やパフォーマンスの差が出てきたときということでしょうか。
質問者1：はっきりいえば、そういうことです。
川邊：これはよく起こりがちな問題だと思いますけれど。起業したメンバーに3〜5年経つと大きな実力の差が出てきたと。
小澤：同じ会社でということですか？ ああ、友達同士で会社作って、ダメなやつといいやつが……そういう差が出てきちゃったとき。
川邊：非常にベンチャーあるあるですよね。
真田：これはどこの会社でも必ず起こる事態ですよね。結論から言うと、辞めてもらうのが一番すっきりすることが多いです。最初は創業者で全員役員だったのが、部長や課長に格下げするとかいろんな方法論があると思いますが、一番すっきりすることは、しっかり話し合った上でや辞めていただく。それを創業者である社長自身が早いタイミング、適切なタイミングで決断を下すことが大事。
川邊：私もヤフーが百何十人の頃からいて、今は8,000人くらいになってますけれども。変わった人は創業期にいっぱい来るんですけど、ただ優秀な人というのは、明らかに会社の知名度がついてからいっぱい来るようになるんでね。そういう差が出ちゃう場合は、はっきりと言うということですね。
川田：DeNAの場合は実は幸いなことに、最初のメンバーが異様にパフォーマンスが良くて。別の問題が起きていて、後から入った人が……要は、中途とかで人を採り始めたりして。最初の10人とかは守安（功）とかを含めて、新卒2年目とか3年目の若手で、僕と南場（智子）さんだけ突出して年寄りみたいな感じのチームだったんですけれども。
その下に中途で入った人たちが、永遠に追いつけないんじゃないかと。それで辞めたくなるみたいな。その人も一般的に見ればパフォーマンスはぜんぜん高いんですけどね。そういう人のフォローをどうしようかとか。逆にそういうことが困ったくらいで、わりと初期メンバーがパフォーマンスが良すぎて、ちょっと例外的かもしれませんね。
川邊：小澤さんはどうですか？
小澤：私が序文を書いた『HARD THINGS』という本にまさにこの事象が書かれています。結論から言うと、やっぱり辞めていただく。あるいは仕事の役割をどんどん下げていくというかたちだと思います。
正直に言うと、私は自分の会社を2年のところを1社、1年のところを1社しかやったことがないので3年以上やったことがないのでわからないんですけどね、差がつくところまでいかなかったので。
ただ今、ヤフーショッピングという、1,000人の会社に横からドーンと一番上で入ったわけですね。そうすると、いま本部長の人といま部長の人と新しく入ってきた人など、どんどん入れ替えをしています。
その入れ替えるときのやり方として、すごく重要視していることは、最低でも半年前に、「このままだと、どうなります」と言います。脅しではなくて、クールに言っております。「あなたに求めているのはこれで、この数字に行かなかったら、申し訳ないですけど降りていただきます」と。いきなり言うとびっくりしちゃうんで。
これはみなさんの会社でもいくらでも出てきますが、大切なことはびっくりさせないということですね。急に下げない、急にクビにしないことがとても重要だと思います。
川邊：はい、よろしいでしょうか。ほかになにかありますか？
