コンテンツの耐用年数を高めるためには
長谷川賢人氏（以下、長谷川）：さっきのスライドの中で、プレスリリースは速報、ストーリーテリングはアーカイブって話があって、でも、そもそもインターネットってアーカイブのものじゃんって話があるわけですよね。
ここ最近のネットメディアを取り巻くひとつのキーとして、「なんで速報ばっかりやってるのかしら、私たち」って思う瞬間が、実はけっこうあるんだろうなって気がしているんです。
つまり、ニュースサイトの役割とWebメディアの役割がちょっとずれ始めているというか。昔は1つでよかったんですよ。PVがほしかったから。
でも、それが変わってきていて、（「De Correspondent」のような）スロージャーナリズムとか、1つの対象に対して何回か取材を繰り返して1本の記事を作るみたいな、ある種の「リッチなもの」を作るようになったというのが、大きな違いなのかなという感じがしますね。
モリジュンヤ氏（以下、モリ）：そうかもしれないですね。個人的には、コンテンツの耐用年数をどう捉えるかにつながると思います。
長谷川：耐用年数っていい言葉ですね。うまいこと言うなぁ。モリさん、さすがだなぁ。
耐用年数で言うと、菅原さんたちが作っているPR Tableの記事もアーカイブって話があったんですけど、耐用年数を高めるためにどうすべきという考えはありますか？
菅原弘暁氏（以下、菅原）：高めるために気をつけていることは、「なるべく変わらないものを伝えましょうね」というのは前提で、どのストーリーを作るにしても、ちゃんと会社のビジョンとかミッションとか、それに紐付いていないとダメだよということは、事前にお伝えしてますね。
この時に、何万会員いったから、といった数値ファクトしかないものは、基本的にお断りしています。
長谷川：取材相手の原体験を聞くというのは、それに近いですよね。原体験というのは不変だから。
菅原：子供のアルバムを作るような感じですよ、とは言っていて、子供のアルバムを作らない親はいないじゃないですか。だから会社のアルバムを作らない社長っていないと思うんですよ。
僕たち自身も、会社を始めて、かわいくてかわいくて仕方ないわけですし、それに関わってくれる人も好きで仕方ないわけですよ。そういう人たちに、成長を見せたいとか、こうなったよと伝えたいというのは、やっぱりあるので、そこの部分なのかなと。
けっこう青臭い話をしてますけど（笑）、そういうピュアな部分が残るんだろうなと思っています。
自社のストーリーを作る際に注意すべきこと
長谷川：会社のアルバムを作るって、2つ方法があると思っています。1つは、会社そのもの、家族でいえばお父さんやお母さんがカメラを持つことだと思うんですね。もうひとつはカメラマンを採用する。
どっちもあり得るなと思っていて、たぶん僕とかモリさんとかがやっているのは、カメラマンになる、代行するというのがけっこう大きいのかな。それプラス、自分で写真を撮る、自分で自身の会社のPRをしなきゃいけないことがきっとあるはずですよね。
それをストーリーテリングにしたい、PR Tableのような記事を制作代行サービスを使わずに自前で作りたいという要望があるとした場合に、1つ難しいなと感じたことがあるんです。
それは、僕たちは「外からの目」でその人をジャッジするじゃないですか。どういう人かというのを、和やかにしゃべりながら、実はずっと考えているみたいな。だからこそ深掘っていくということができると思うんですけど。
日常働いていて、同じテーブルを囲んでいたりする、距離があまりにも近い人に対して、すごく突っ込みづらい質問をしなきゃいけないとか、そういう悩みもそれはそれであるはずですよね。
例えば、自社の人が自社の人を聞くというケースでもし悩んでいる人がいれば、どういうところに気をつければいい話が出てきたり、うまくいくと思いますか？
菅原：PR Tableに限らずなんですけど、広報の方によく言っているのが、それをやって社員が喜ぶかどうか想像してくれ、ということですね。ある意味、社員が身内になっちゃいけないと思うんですよ。広報の立場としては。
メディア露出をして、その露出を社員が喜ぶのか、それをアプトプットして、社員が「これ、いいね」って言うのかというのは広報が判断するべきことだなと。
その人の失敗談を聞くとか、ちょっとつらい過去を聞くとかあると思うんですけど、それをやったことで、社員がその人を理解してくれたり、その人を好きになってくれるかという目線で考えればいけるんじゃないかなと思っています。
でも、経営者への取材の場合は、なかなか社員でやりきれない部分はあるだろうなと思っていて、単純に経営者の方に嫌われる可能性があるので（笑）。そういう時は、「僕、嫌われても平気なので呼んでください」って言ってます。
書ける・書けないの判断はどこで？
長谷川：つまり、アレですね。「本対策室のなかでは、どう動いても人事査定に影響はない」という、最近話題の某映画の名台詞だなと思うんですけど（笑）。
そういう時に、モリさんと僕はなんでも書ける状態じゃないですか。ただ、慣れていないと、「本当はこれ言ってほしくなかったのになぁ」みたいな、原稿の戻しが大きくなると信用を失いかねないという問題があると思っていて。
そのへんの、ここまでは書いていい、書いちゃいけないみたいなもののジャッジというか、バランスがうまくいかないことってたぶんライターさんによってけっこうあるのかなと思うんですよ。
つまり、バズらせようしてるみたいな時って、ちょっとエッジの立ったことを書きがちみたいなことがあるはずなんですけど、「ここはOK」「ここはNG」みたいなバランス感覚って、どうやったら養っていけるのかなと、お二人に聞いてみたいです。
菅原：僕は取材対象者にその場で全部聞いていますね。1時間話して、こういう話をしていただいて、こういう流れでいきますねとか、こういう組み立てでいきますねって。
逆に、「これは絶対外に出さないほうがいいので書きません」とも言いますし、「あなたはすごく楽しそうに話してたけれど、本筋から逸れているので書きません」ということも言います。ということをお客さんにお伝えして、ライターさんにも「そうなんだよ」って伝えます。
長谷川：その場で握ってきちゃうということですね。
菅原：僕はそうですね。ただ、編集者によっては、それをやらないタイプもいて、うまくいったり、うまくいってなかったりするので、そこはなんかあるんだろうなという気はしてますけど、そういうやり方をしてます。
必要なのは想像力と配慮
モリ：僕もその場で聞きますね。
長谷川：握ってきちゃう？
モリ：握りますね。クライアントワークでも、媒体で取材している時でも。ベンチャーの取材をする時って、広報に慣れてない人たちもいるので、いろいろしゃべってくれるんです。でも、「今メディアにその情報を出しても御社のメリットはないですよね」ってこともあるんですよね。
「今の状態だとユーザー数や事業規模をオープンにしてもあまりメリットがないから、そこは下げときましょうか」、という話をしながら取材しています。
会社、組織、事業、さまざまな情報を出したほうがいいか、出さないほうがいいか、出すにしてもここまで言うと言い過ぎだから、これくらいで言いましょうかとか。微妙なニュアンスのところから、どれくらいまでだったら出せますかみたいな話を、その場でできるだけするようにしています。
広報担当の人が同席していると、その心配はなくなるんですけど、そうじゃない場合はいろいろ話が盛り上がって、現場は楽しい。
楽しかった取材を原稿にして渡すと、「すげぇ、いろいろ言っちゃいけないこと言ってたんだ」と向こうが気付いて、赤がたくさん入って返ってくるとかってことが起こりがちなので。そうならないように、取材時に「ここはオッケーですか」みたいなことをケアする。
取材対象の人たちが気付いていないケースもあって、情報を見たステークホルダーの人たちが「こう思うかもしれないですよね」という視点を、こちらからある程度示したりもします。社員の人たちがこう思うかもしれないとか、取引先がこう思うかもしれないとか、競合がこうなるかもとか。
長谷川：きっと必要なのは、想像力と配慮ですね。
菅原：スタートアップの方って、けっこう業界ぶっ壊してやるくらいの勢いの人が多いので、本当、危ないなと思っていて。
（会場笑）
長谷川：そういうスピリットを持ってやられている方が実際多いですよね。こっちは聞いてないけど、他社さんをめっちゃディスるとかってあるじゃないですか、往々にして。
モリ：なにかを「リプレイスする」とかって、すごく刺激の強い言葉なので。
長谷川：「飲食業界をぶっ壊す！」みたいなね。
菅原：いやいやいや（笑）。
長谷川：わかりますが（笑）。
菅原：そういうのに配慮してあげるのは、あるかもしれないですね。
現場にいるから書けることもある
長谷川：ここでひとつ、さっきの話を、思い出してほしいんです。
（文庫本を取り出して）この本、すこし古いんですけど、花王という会社があるじゃないですか。この著者の人は、もともと出版社勤務だったんですけど、そこを辞めたあとに、花王の専属ライターとして契約した人で、会社のなかでいろいろなことを見聞きして、それでこの本に「花王のものづくり」とはなんぞやということを書いたんです。
Amazonには「花王に肩入れし過ぎててちょっとアレだな」みたいなレビューがあるんですけど、僕は「これはこれでいい」と思っていて。というのは、企業の中にいるから残せることとか、当時のあの部長がこういうことを言ったからとか、商品開発がこうだったからというのは、現場にいないと難しいじゃないですか。
外から一発取材に行って書けることと、取材を丹念にやって書けることと、そうじゃなくも書けることって、分かれてくるんだろうと思うんですよ。取れるネタ、取れないネタも分かれますし。
ライターの仕事として、なるべく中に入っていくやり方も1つあるのかなと思っています。ストーリーテリングが有効になればなるほど。
あまり今はそういうのがないなと思ってるんですけど、そういうのって事例であったりするんですか？ 同じライターがずっと一社を書き続けるみたいな。
菅原：継続でいただいているお客さんに関しては、なるべく同じライター、同じ編集者を付けるようにはしていますね。
10本全部作りますという時に、最初の1本がすごく重要だと思っていて、やっぱり最初は社長とか創業秘話にしてくださいとお客さんにお願いしています。そのあと社員を取材する時も、社員が会社の考えからずれているとか、ルーツをわかっていないとか、そこでわかるので。
この会社がどういう成長を歩んでいるとか、ちゃんとビジョンが社員に伝わっているのかというのは、外から、しかもずっとやっているからこそわかることなんだろうなと。それを書いた方もそうなんじゃないかなと、先ほどちょっと想像したりはしました。
長谷川：モリさん的に、どこか1社の専業でやる話って、魅力的だったりしますか？
モリ：魅力的だと思います。取材をして、取材先の会社の仕事をするようになったライターさんの話ってよく聞くので。
仕事が、会社のコンテンツを作ることから始まり、発展していってストーリーテリングや会社のことをちゃんと継続的に紹介するという仕事になる可能性はあると思います。
可能性を視野に入れながら、取材活動だったり、自分のインプットとかをやるかやらないかで、インプットの質や動き方って変わると思いますね。
長谷川：いいですね。さっきの花王の本でいくと、たぶん、ふつうの仕事はほかにやっているんでしょうけど、「企画ライターとして、経営者から一般社員まで大半の部署への取材を行う」って著者紹介に書いてあるので、花王となにかしら縁があったのか、好きだったのかわからないですけど、専属で契約したんですよね。
菅原：そうですね。
長谷川：どっかの会社の専属契約でライターをやっていますというのは、今後の仕事としてもちょっとおもしろいなと。
