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「意志を持ち発信する人に仕事がついてくる」リクルートを支えるフラットな企業文化

「意志を持ち発信する人に仕事がついてくる」リクルートを支えるフラットな企業文化

「ホットペッパー グルメ」「ホットペッパービューティー」や「じゃらん」などの大規模サービスから、Airレジなどの革新的な事業まで、生活者の視点に立った幅広いプロダクトを提供するリクルートライフスタイル。以前は外部パートナーに開発を任せていましたが、近年は社内にも優秀なエンジニア組織を作り、自社開発に注力していると言います。エンジニアやデータサイエンティストに関しても、ボトムアップで自発的に仕事を進める、同社の特徴は健在。リクルートライフスタイルで執行役員を務める東誠氏と秋山純氏に、組織作りの狙いを聞きました。

(提供:株式会社リクルートライフスタイル)

シリーズ
リクルートライフスタイル > 東誠氏×秋山純氏インタビュー
2016年2月のログ
スピーカー
リクルートライフスタイル 執行役員 ネットビジネス本部 ディベロップメントデザインユニット長 東誠 氏
リクルートライフスタイル 執行役員 ネットビジネス本部 プロダクトマネジメントユニット長 秋山純 氏

執行役員になるまでのキャリア

――現在はリクルートライフスタイルの執行役員として各チームを率いるお二人ですが、まずこれまでのキャリアについて教えていただけますか? 秋山純氏(以下、秋山) 私は、2002年に新卒でリクルートに入社して、今、14年目です。 まず最初にFITというシステム開発系の部門に配属になって、「エイビーロード」という海外旅行情報サービスのネット担当をしてました。社内的にはまだネットより本誌が強いみたいな……、ネットや開発の市民権が低い時代で。そこに4年ぐらいいて、その後は「じゃらんnet」のシステム開発部門に。 秋山_1本目-001 そこからプロダクトサイドに行って、2007年にシーナッツっていう、JTBさんと一緒に作ったジョイントベンチャーに出向して、立ち上げをやって。商品企画とシステム開発部門の組織長をして、2011年4月にリクルートに戻ってきました。 そして「じゃらんnet」の編集長兼プロデューサーになって、2012年4月にプロダクトマネジメントグループに異動になって、グループマネジャーとして、じゃらんnetの編集長は兼務したまま、全プロダクトの事業戦略とか、プロダクトの戦略作りの組織長みたいなことを。 そこからは基本的にはずっと各プロダクトの戦略作りの組織長をやりつつ、1年半前ぐらいにデータサイエンスチームという、データ分析のスペシャリストチームを、僕のユニットの直下に置いて、そこも今、直接マネジメントをしています。 ちなみに僕、入社3、4年目の頃から、その後も含めると8年ぐらい東さんの部下だったんですよね(笑)。 東誠氏(以下、東) 私の入社は91年ですね。もう25年働いているんですけれど、新卒でリクルートに入りました。社内の情報システムという部門に配属されて、そこで2、3年やって、その後は「カーセンサー」「ケイコとマナブ」とか、そういった雑誌をシステムを使って自動的に作って、作業効率を上げて、コスト削減していくようなことを2000年ぐらいまでやって。 東_1本目 2003年に「じゃらんnet」のシステム担当になって、そこから2007、8年ぐらいまでずっと。当時、じゃらんnetの予約がどんどん伸びていて、トランザクションもどんどん伸びていたんです。そこでシステム開発部門のリーダーをしながら、途中で組織長にもなりました。 ちょうど、その頃に秋山君と一緒に仕事をし始めたということですね。 「じゃらん」「エイビーロード」など旅行サイトの保守運営をしつつ、2010年からは、彼と同じようにその領域を広げて旅行領域だけじゃなく、グルメ、ビューティーとか、リクルートライフスタイルが運営しているWebプロダクトの開発をずっと担当しています。 2012年には開発部門を統括するシニアマネジャーに任命されまして、2014年から今の執行役員になりました。 担当しているのは、Webプロダクトの開発・運用といったアプリケーションエンジニアが活躍する組織と、データ分析・基盤構築・運用や、A/Bテスト運営など膨大なログデータを使ってサービスをグロースさせるといった、サービスディレクター・データエンジニアが活躍する組織です。

外部開発から“自分たちで作る”へ

――お二人ともスタートはシステム開発部門ですが、エンジニアではないんですよね?  違いますね。もともと配属された部署では、どうやったら手でやっている業務をシステム化できるかを企画したり、どういうものを作るか要件を考えたり。 秋山 僕も、そうですね。自分でごりごりコーディングするというよりは、要件定義とコーディングの間のフェーズで、基本設計、詳細設定をたまにやるかやらないかぐらい。プロジェクトマネジメントが主でした。当時は、まだリクルートは自社で開発をしていなくて、パートナーさんにお願いするスタイルが主流だったんです。  ここ1年半ぐらいで、中途、新卒含めて社員のエンジニアを積極的に採用していて。もともとは社員のエンジニアがほとんどいない状態で、開発業務は外部の開発パートナーにお願いするスタイルでやっていました。 エンジニアを増やしてきた背景としては、大きく2つの理由があるんですよね。ひとつは、主要なサービスの技術的な負債が結構蓄積されてきていて、業務運用も最適化されていない部分も多くなってきており、プロダクトをスピーディに改善していくためのベースを強化していきたいということ。 もうひとつは、例えば今、「Airレジ」という、中小企業向けのPOSレジアプリを作っているんですが、リクルートライフスタイルが、もともとの強みとして持っていた顧客接点を営業が開拓して、マーケットの情報を吸い上げて、そのニーズに応じて開発をしていくというスタイルから、もう一歩進んで、プロダクトを自分たち自身で作って、世の中にプロダクトアウトし、データ分析や顧客の意見を聞きつつサービスをよくしていくということにチャレンジしています。 そうすると、やはり社内にも優秀なエンジニアの方が必要で。モノをスピーディーに作れて、かつどうすれば改善していけるのか、自分自身で考えられるエンジニアの方にぜひ入社していただきたいので、今、採用を強化しています。 もともとはオーダーがあったものを作るという考え方だったので、エンジニアは納期を最優先に考えた開発スタイルだったんですが、「どう作ればサービスがよくなるのか」という視点に変わってきていますね。エンジニアの方の職務が変わってきたということもありますし、そういったことを考えられる人を欲しています。 まだ、組織を作っているところなので、お互いの仕事の役割についてなど細かな認識のズレが発生することもありますが、それを逐次軌道修正しながら、少しずつ良い文化が醸成されていけばと考えています。 リクルートという会社は、自分の意志があって、発信する人に仕事がついてくる文化なんですけれど、エンジニア組織はちょうど今が立ち上げ時期なので、より自分が思う「こうしたほうがいいんじゃないか」ということが実現しやすい、自分の意志を反映しやすい環境があると思っています。

組織の壁を越えたサービス開発

――お二人が束ねている組織は、今どれくらいの規模なんですか? 秋山 私のところは、プロダクトマネジメントユニットと言って、主にプロダクトの責任者であるプロデューサーとデータサイエンティストの組織で、兼務も含めて100人ぐらいですね。 各サービスのプロデューサーの下に、右腕的に事業計画を作る係とか、計数マネジメントする人とか。それに加えて、各プロダクトに中規模で骨太な案件がいくつかあるので、それを推進する係。1プロダクトで、大体4人から10人ぐらいのチーム構成になっていて、それがプロダクトの数だけ、複数あるのがプロダクトサイドのチーム。 あとデータサイエンスチームには、今、データサイエンティストが7人いて、他に専任のエンジニアがいたり、ほかのグループから勉強も兼ねて兼務している人がいたり。  私は「じゃらん」「ホットペッパー グルメ」「ホットペッパービューティー」など、我々の売り上げを支えている主要事業の開発部隊全般と、ビッグデータの基盤構築・運用、特にリアルタイムデータなどをビジネス活用するための企画・開発部隊の担当をしています。 約80名くらいの社員がいて、そのうち60人がエンジニアです。 秋山君のチームのデータサイエンティストが使う、いわゆるビッグデータの器になるインフラの開発運用をしたり。 ――2つの組織が業務で関わるなかで、何か工夫されている点とかありますか?  そうですね。例えばある一部のサービスでは案件の一覧がJIRAで管理されていて、プロデューサーやディレクター、エンジニアがそれぞれプロダクトを改善するための案件にエントリーし、何の案件を実行していくのかをフラットに決めていますね。例えば、機能追加やリファクタリング、新しいログデータの取得などを行って、それに対してどうだったっていう振り返りをちゃんとプロジェクトのなかで同じ立ち位置でやっています。プロデューサーにも突っ込むし、プロデューサーからも突っ込まれるし、みたいな関係性でやっている例もありますね。

フィードバックの多さが成長を加速させる

秋山 あとは、ライフスタイルの領域って、アクション頻度が高いので、なにかやるとすぐ答えが返ってくるんですよね。 ご飯は毎日食べるし、旅行もけっこうしますよね。アクション頻度が少ないと、自分が出したものが当たっているのかどうなのかみたいな反応が全然返ってこないとか、わかるまですごい時間がかかっちゃう、ということがあると思うので。 世の中に出してどうかっていうフィードバックを得ることで、スキルってどんどん磨かれていくと思うんです。 これって、意外とおおきくて。承認制だと営業みたいになっちゃうんですよね。決裁権を持っている人に案件を持っていって、「これをやらせてください」みたいな。そういうことの時間ってものすごく意味がないので。  フィードバックが多いということは、それだけ実践する機会、打席に立つ回数が必然的に増えるんです。試してみて、ダメならダメだし、よければいいという、マーケットからフィードバックを受ける回数を多く持てる環境ですし、それが成長スピードにも関係してくると思います。

  

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(制作協力:VoTX

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